穆胜:得“平台领导力”者,得天下!

导读:传统组织转型平台型组织,最大的挑战就是老板自己,就是看你能不能放手。别说这种转型离自己很远,当你身边是一群60后、70后时

导读:传统组织转型平台型组织,最大的挑战就是老板自己,就是看你能不能放手。别说这种转型离自己很远,当你身边是一群60后、70后时,当你的业务极其稳定、几年不变时,或许只能听到“雷声”。但当自己身边85后越来越多时,当侵略市场的“野蛮人”在门口越来越多时,再进行这种转型就来不及了!因为,“平台提供者”所需的领导力,与传统企业的“领导”,完全是两回事。穆胜博士此文为你揭开谜底。


工业经济时代是英雄的时代,少数精英的领导力似乎为企业创造了无限的奇迹。但这个互联网时代,人人开始崛起,个人英雄主义又显得如此的不合时宜。如果我们依然需要英雄,那么这个英雄应该是谁?而他们究竟需要怎样的领导力?





一、科斯边界中的中心领导力


科斯认为,企业的存在是为了采用科层治理机制来节约交易成本。科层机制是依靠行政命令自上而下分配任务。一方面,由于分工不同,下放到每一个员工手中的任务基本都是独特的,即使在同一个团队里,没有绝对可靠的参照,因此,无法建立那种按照结果支付薪酬的“市场模式”。另一方面,员工每个人的能力不同,掌握的资源不同,即使在同一个团队里,也无法核定其投入程度,建立那种按照投入支付薪酬的“市场模式”。

此时,为了确保下级的全情投入,“管理者”必须要进化为“领导者”,获得对于下属的影响力,这就是“领导力(leadership)”。从领导力理论提出开始,实践界和学界就对其投入了大量的热情。特质领导力学派希望找出那些天生的领导者,认为具备活力、外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等特质的人将是优秀的领导者;行为领导力学派将领导力行为分为“关注员工”和“关注任务”,后来,密歇根大学的里克特(Likert)提出了介于其中的“参与式领导”,研究者希望寻找一种最佳的管理风格;权变领导力学派将不同的领导力风格与情境搭配,强调没有通用的领导力而应根据环境权变;而后,领导力范式开始走向整合,即把所有的理论结合起来成为“新超凡魅力理论”。

无论是何种领导力学派,都是为了确保领导力形成的实际影响。从领导者行为模式来看,关注员工是建立一种员工对于领导者和组织的情感认同;关注任务是建立一种控制系统,确保目标的分解、下放、监督、考核。严格意义上说,两种领导行为都是有必要的,此时,领导者更像是一个个增压器,确保任务下放的过程中不出现耗散,甚至还能增强。甚至,美国西南航空公司的创始人和董事会主席赫伯.凯勒赫(Herb Kelleher)认为,普通员工不能够实现公司的高绩效,领导者应该激励员工超越工作任务地投入,成为组织公民(organization Citizenship)。他领导的西南航空公司显然是这种理论的支持者,该公司的薪酬水平低于其他传统航空公司,但通过激励员工成为组织公民,他们创造了许多行业的经营奇迹。

其实,在这个时候,实践界和学界已经认识到人力资产只能“激励”而不能“压榨”,转而局部放弃那些控制手段,转而加入了非正式的激励手段。按理说,这样的“领导”有利于释放人性,应该会弱化领导力的直接影响,而强化间接影响,这正是走向平台化的基础。但是,由于科斯边界依然存在,在科层组织内部强调领导力就使得直接影响变得更强,进而,领导力也变成了一种能够决定企业生死的神器,企业管理走向“英雄主义”。

由于领导力可能来自权力、政治和谈判……而权力又可能部分来自法定权、说服权、奖励权、信息权、参照权(依靠情感连接)、专家权……某种程度上说,不管领导力的来源,只要员工愿意接受影响,都是成功的。所以,员工千人千面,而领导力变得“玄而又玄”,且打上了强烈的领导者个人特质,企业管理走向了“个人英雄主义”。在科斯边界无比坚固的工业经济时代,明星CEO们是企业的超级英雄。

这个时候,领导者是企业的决策中心,他们的表现决定了企业的绩效,所以,此时的领导力可以定义为一种“中心领导力”。



二、幸福企业中的家长领导力


科层机制其实不分东西方,但中国的科层组织却具有独特的儒家文化底蕴,严格意义上说,其并不是一种逐级下发任务的正式治理结构,而是一种非正式治理结构。或者说,中国的科层组织中,更加强调领导者关注员工,建立一种善良的“家长形象”。相对来说,在关注任务的层面上,则更少使用科学的管理方法,因此,总是个人一种“模糊的印象”。

过去几年里,中国式管理突然异军突起,成为中国商界的一种时尚,海底捞、德胜洋楼、胖东来等企业的经营奇迹被当作“中国式管理”崛起的号角。这种被推崇的“中国式管理”,简单来说有三点操作:

其一,在员工激励上,老板不计代价地投入,以获得员工的信任,营造一种平等、亲和的组织氛围。海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力;在德胜洋楼只要工作满五年,每个农民工都可以免费出国考察一次,每年圣诞节,公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会;胖东来的薪资远远高于行业和地区水平,福利也是多种多样。

其二,在组织牵引上,利用组织氛围,通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员,为了“雕刻”出员工的“模板行为”,几家企业都各显其能。海底捞是营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围,例如,其员工认为“在海底捞做长的人,都养成半夜三更回家的习惯,感觉到半夜三更回家才是对的,早回心里就有愧,总觉得有双眼睛在盯着你,就觉得对不起公司,对不起这份工作。”德胜洋楼是依靠制度的设计和监督施行,其《员工手册》从个人卫生到工作流程,内容多达268页,而为了配合制度的执行,还要求员工每天默背手册,进行以老带新的行为同化,对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督,甚至会罚坐“冷板凳”。胖东来则强调“大爱则严”,惩罚措施也是力度异常。

其三,在顾客服务上,通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验,并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。海底捞毫无疑问是走的高价路线,但正因为其服务上的人性化,它再贵也有人排队等着吃;又如德胜洋楼建造了最“洋”的美制木结构别墅,其房屋质量甚至超过了美国标准,高价高质;再看胖东来,其业绩居然让以管理著称的国外零售商低头。

这类企业被称为“幸福企业”,他们的逻辑也无比自洽,员工与企业都实现了双赢。激励是起点,三家企业方法不同,实质相当。牵引是手段,三家企业的严苛管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于,在高度激励下,老板打造了“大家长”的形象,得到了员工的认同,员工因此相信,这样严苛的管理手段都是“为了大家好”。服务是结果,有了积极的态度和行动,其服务自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈,不仅坚定了员工对于牵引手段的认可,获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励,于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

凭借这种逻辑,张勇、聂圣哲、于东来等人的“家长式领导力”获得了认同,被塑造为“神人”,企业管理中的“个人英雄主义”被推向极端。事实上,摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。张勇、聂圣哲、于东来都有过社会底层的经历,这使他们对于员工充满了改变他们命运的使命感,而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音,他们也幸运地找到了用“家长领导力”激活员工,使其行动一致的办法。



三、中国式管理是未来吗?


中国式管理似乎的确值得骄傲,并没有凭借西方领导力学说中的复杂理论和方法,张勇们仅仅是打造了一个“大家长”的领导地位,凭借简单的管理逻辑就激发了员工无尽的活力。但是,这样的管理模式和领导力真的是未来吗?

中国式管理的逻辑得以自洽,关键在于工业经济时代的三个条件:

其一是简单的市场环境。这些企业都是战略目标明确,市场需求简单,员工因此不需要独立思考,成为市场信息的触手,只要跟着大部队前进,保持昂扬斗志即可。

其二是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人大多拥有苦难的成长经历,社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。企业为他们融入城市提供了一个跳板,更为他们聚集了众多的同类,自然会被追随。

其三是顾客的代偿心理。在科层社会中,人人都受制于上级,而将自己的压力发泄在下级身上,所以,他们需要商家用服务的诚意来迎合。

这三个条件在互联网时代被彻底摧毁:互联网时代,用户需求变得无限多元、极致个性、快速迭代,呈现出长尾趋势,仅仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动不可能覆盖长尾,更不可能打中“爆款”。第二,现代商业社会中,农业人毕竟是少数,而且也会因为融入城市而变为工业人。工业人相对独立,并不存在强烈的对于企业的归属需求,他们的诉求更加复杂而多维,绝非简单的施惠就可以换来感动。第三,仅仅依靠用卖力的投入满足用户的代偿心理绝对不够。企业的产品需要更加智慧,不仅是情感的投入去“走心”,还要才华的投入去“走脑”。这就需要员工的自主性,显然是那种“中国式管理”给予不了的。

除了这些现实问题,中国式管理本身的问题还在于这种“家长式领导力”的背后是对企业平等、关爱等价值观的认同,而这种价值观的存续却面临两大困境,从而将导致领导力失去对于员工的影响。其一是价值观难以存续的问题,企业领袖可能存在道德风险,其价值观的传递也不可能无所不至(在大企业内更困难),更面临“接班”后的尴尬。其二是价值观有可能走向“非普世化”。家长地位赋予了领导者太多的权力,而市场又逼得他们去追逐效率,这样的情况下,有谁可以保证自己一直当圣人?事实上,海底捞就曾因为员工的劳动负荷过高而收到过指责;德胜洋楼因为对于员工的强制性措施也受到非议……

无论是科斯边界中的中心领导力还是幸福企业(依然是在科斯边界中,只不过更具有儒家文化底蕴)中的家长领导力,都强调对于员工的影响,很大程度上,都是主动为员工塑造一套情感的解决方案。在决策来自顶层的科层组织中,这样的玩法没有问题,甚至显得极具人文关怀,自然能够带来企业高绩效的表现,尽管依赖于领导者的“个人英雄主义”会导致其效果并不稳定。但在互联网时代,用户需求极度个性化,需要每个员工都变成决策中心,感知市场的变化,快速做出反应,而这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件,决策的中心依然在顶层,自然会带来反应迟钝的效果。更有意思的是,这个时代的员工更主张个性,已经不再满足于企业提供的“幸福”,再好的组织环境,如果没有人性释放的空间,都会让他们不再满足。企业和领导者则大呼委屈,自己如此用心却换不来员工点赞,难道是养了一群“白眼狼”?



四、云组织中的平台领导力


在科层组织中,企业是拥有员工的(至少从企业的角度看),员工更像是企业的附庸,企业则是在某种程度上通过对员工的“低买高卖”来获得收益。所以,企业和领导者会被代入一种“父权角色”,通过控制来主导和员工之间的关系。在云组织中,员工与企业的关系更像恋爱,越是想绑住对方,对方逃得越快,真正的爱情永远只发生在两个独立的灵魂之间。互联网是个“连接大于拥有的时代”,员工不必为企业所有,但可以为企业所用。企业作为平台给员工制造连接资源(包括其他人力资源)的机会,但创造“拥有”要靠员工自己的本事去实现。

在这个时代,相对于在科层组织中为员工构建幸福环境,只要企业转型云组织,把自己做成平台,让员工有机会“自己为自己打工”,自然就能释放他们的超强能量,自然就让他们幸福。如果企业不需要领导者继续充当决策顶层,那么,其自然也不应该是福利院,没有必要为员工的幸福兜底。有逆袭机会的市场,即使屌丝云集,也是幸福的;没有机会的科层,即使天天发放福利,也是悲哀的!

问题来了,这样的云组织是否依然需要来自领导者的影响呢?

有人持悲观态度,云组织似乎首先会导致管理层被削权,导致其转而听命于原来的下属,压缩其事业发展的空间,带来了内部的巨大矛盾。在阳光100强力转型云组织(他们是以“阿米巴模式改造”为名推进改革的,但实际就是“云组织”)时,一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里,因为辞职和调整的高管超过了1/3(其中集团副总裁一名,区域总经理三名,项目总经理三名等),人事调整力度前所未有。尽管没有直接证据证实,但万科转型云组织(他们叫做“内部合伙人制”)后,金牌董秘肖莉、金牌经理人毛大庆都自行离开进入创业公司(或自己创业)。

有人持乐观态度,一直在转型云组织的路上高歌猛进的海尔似乎想得明白。他们的三大平台主之一、高级副总裁、CFO谭丽霞告诉我,搭建平台和运行平台也需要一种领导力,其实挑战并不比直接管理团队来得少。

我们可以把这种支持底层决策的领导力叫做“平台领导力”,那么,这究竟是一种怎样的领导力?

第一是充当平权象征。领导者需要收敛自己的父爱主义情节(尤其在中国这样一个儒家社会),压抑住自己那只“看得见的手”,相信员工的智慧,有胸怀与员工分享利益。领导者应该明白,基于最大善意的干预也会带来最坏的恶果——员工失去自主性,变成领导者耳提面命的工具。领导者应该释放一种平等信号,让所有的员工相信自己有充当“创客”、充当自己的CEO的事业空间。要做到这一点非常困难,诸多企业都是老板们作为领导者一手一脚打下的江山,要让他们放低姿态,把遥控器交到员工手上,还要和员工分享利益,他们不会舒服。所以,很多时候,他们释放的平权象征更像是一种“与民同乐”的作秀。

第二是洞察人性和设计游戏规则。领导者要在云组织内制造更多的连接,需要激活个体的动力。在工业经济时代,这种激活通过建立领导者与个人的强力联系来实现,员工是在为领导者做事,而在互联网时代,这种激活通过建立公平的市场化回报机制来实现,员工是在为自己做事。人性本无善恶,利己主义倾向是天生的,只要设计好市场交易的基本游戏规则,让其在平台获利之外有利可图,员工之间的互动就能带来最好的协作和产出。

第三是要建设企业的资源池。要成为平台,企业需要有资本,这些资本不一定是现金,更是企业的资源。说直白点,你让员工在你的平台上当创客,他为何不离开自行创业,为什么要分你一杯羹?市场没有免费的午餐,所以,要搭建平台,首先要看你企业有什么“资源池”吸引创客过来。领导者在这一过程中,实际上是在建立企业的平台优势,布局哪些领域,就非常考验领导者的能力。

第四风投的嗅觉进行播种收割。当企业成为了平台,创客也开始运营自己的项目,企业又面临一个选择,平台的资源是有限的,究竟投入哪些项目?好比马云为了做强淘宝平台,率先扶持了一批“淘品牌”,而后,这些“淘品牌”的强大不仅繁荣了平台,也为阿里带来了更可观的收益回报。所以,这个时候的领导者需要具备风投一样的嗅觉,能够在最有希望的项目上及时投入,并在合适的时候收割。

穆胜|GHR微周刊编委会执行主席、北京大学光华管理学院博士后。
转载|《中外管理》

  

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