可怕的Uber商业模式还在继续!20万起步现估值500亿!

导读:Uber(中国名字翻译为“优步”)成了热门话题,这家2009年创立的公司在仅仅五年时间,两个联合创始人20万美元开始起步,到天使轮

 


 


 

导读:Uber(中国名字翻译为“优步”)成了热门话题,这家2009年创立的公司在仅仅五年时间,两个联合创始人20万美元开始起步,到天使轮一共融资125万美元,然后从A轮开始,B轮,C轮,D轮,E轮,现在最新的估值是500亿美元,作为一个还没有IPO的公司,500亿美元是一个极其惊人的估值! Uber成立只有五年,但业务已经遍布54个国家和200多个城市,2015年营收预计达到100亿美元,是什么让Uber这么赚钱、这么值钱?Uber究竟是一种怎样的模式?其实Uber的野心不止拼车这么简单。
 


 


 


美国打车服务企业Uber公布新一轮融资计划,预计此轮融资估值至少为500亿美元。
 


 

从2011年11月3.3亿美元的估值到如今成百倍的翻滚增长,如果此次计划实现,Uber或将成为历史上价值最高的风投支持的初创企业。上一次获得500亿美元估值的企业是Facebook。在这个万马奔腾的互联网时代中,Facebook改变了人们的社交方式,而Uber除了改变人们的出行方式之外,还掀起了一场商业模式革命。这场革命正在蔓延,也许会将带领我们进入一种全新的经济生活中。
 


颠覆低效
 


 

生活在一个庞大的城市,比如北京,当然会知道在路边等半小时出租车是一种多么焦急而糟糕的体验。
 


 

Uber提供一个平台,实时提供私家车司机和乘客的信息,并把他们相匹配。当用户在上下班的高峰时段,或者深夜动身要去机场这些很难等到出租车的时候,就可以使用Uber的叫车服务,附近的司机会闻讯赶来,用户得到了最快的服务。更重要的是,按传统的叫车服务如果预约一辆出租车,出租车公司和司机会告诉你他已经出发,而你并不知道他开到哪里了。在Uber中,一切都是可见的,用户可以看到其预约的车辆实时地理位置信息——你可以看到汽车向你的方向开过来,系统也可以计算出汽车到达的时间。
 


 

定位、挖掘、匹配,移动互联网技术无疑大大提高了出行的效率,它有效地降低了服务提供方和需求方之间的信息不对称。调查显示,在使用打车软件后,45.1%的司机认为每月空驶率下降10%以上,40.8%的司机认为每月行驶里程增加10%以上。
 


 

在保障用户体验方面,Uber也做得相当彻底:Uber 的司机没有选择用户权,也没有拒载权。一旦用户发出了叫车信息,Uber 会自动将其分配给最近的空载车辆司机,不想去也得去。
 


磁力吸引
 


 

事实上,Uber模式利好的对象并不仅是用户,它使更多的劳动力——闲置的私家车主进入了市场,并获得了灵活的劳动时间。“白天我有自己的正职工作”,一位Uber司机告诉企业观察报记者:“晚上下班后没事的话顺路拉两趟,多一份收入。”司机说,顺利的话,能把所有油钱赚回来。
 


 

这正是Uber模式大获成功的地方——一种弹性的、可选择的工作方式。想做的时候,门槛很低:有一辆车并且会开;不想做的时候也随时可以选择不做,不受出勤制度或劳动合同的约束。这样轻松的心态,也的确促使了更多私家车主加入到这个行列中来。
 


 

市场首先需要充足的供给来满足用户需求,如何说服更多司机上路?
 


 

除了愿意尝试的心态之外,一个成功的企业当然深谙价格杠杆的力量。在国内,Uber司机每周接够一定单数就会得到公司给予的可观固定收入。另外,Uber采取错峰定价的办法鼓励司机接单。
 


 

董事会成员Bill Gurley曾说,2012年,Uber 波士顿研究组曾发现,周五夜里到周六凌晨,Uber 系统会出现大量未被满足的需求,究其原因,是因为很多司机在周五晚上早早退出系统,收工回家,而到了午夜,Party 散场,出租车需求剧增,造成了瞬间的供求不平衡。
 


 

在用户最需要服务的时候,司机却不干活了。因此Uber 开始尝试错峰定价(Surge Pricing)的策略:根据收集的交通信息,Uber 会在需求量大的时候提高价格,鼓励更多司机出行,而在需求量少的情况降低价格,鼓励更多乘客叫车。两周后,错峰定价的效果显现出来,出租车供应量同比增加 70%-80%。虽然错峰定价饱受争议,但又一次证明,价格的力量的确行之有效。
 


 

改造市场


 

“如果你每天出门三四趟,而 Uber价格又足够低,那么使用 Uber 出行就比买车更有吸引力了。”Uber的CEO 卡兰尼克说。起码在北京来说,拥堵的交通状况,不低的停车费用,都影响着人们的购车意愿。
 


 

卡拉尼克将Uber比作“生活方式和运输方式的交汇点”。“所谓互联网的生活方式,就是点击,然后实现” ,他说:“Uber 想要成为真实世界的生活方式,那就是点击,然后享用。5 分钟时间,我们可以将人运输到各处;同样 5 分钟,我们也可以用不同的方式运输其他东西。”
 


 

在美国,Uber已经进行了很多方面的尝试,比如和冰淇淋车业主合作,用户叫来冰淇淋车,或者情人节提供玫瑰花快递服务。在纽约曼哈顿,Uber正式推出快递服务,用户可借助手机应用来投递和收取快递。“物流业务还处于试验阶段”,卡兰尼克表示非常乐观,“如果成功,那会是锦上添花”。
 


 

一项针对投资人和专家的调查显示,继餐饮、交通和酒店业之后,超市购物、零售、家政服务、商务和娱乐活动将是最有可能被Uber模式改造的第二批行业。
 


 

事实上,Uber提供了一种更开阔的商业视角——想想看,我们的手边,有多少东西是我们会天天用到的?又有多少东西用了一次就一直闲置着落灰呢?
 


 

电钻、婴儿车、冲浪板……大多数时候,我们需要的是产品的使用价值,而非产品本身。一个随时能把所需弄到手的平台就是Uber模式的核心卖点。共享经济刷新了我们对所有权的认识,在消费的同时也用现有的物品取得报酬。
 


 

这种基于应用软件的平台服务几乎能在大多数行业中兴起。在金融业,非银行类企业匹配资本持有人和需求者,如余额宝的出现,破除了消费和投资的壁垒,突破了商业银行余额资金储蓄化的格律,实现了余额资金的财富化,并使其简单起来。在教育业,学生在课余时间可以任意选择自己需要的老师授课,一周甚至一天,完全基于用户的选择。
 


 

美国著名趋势学家杰里米·里夫金提出“零成本社会”,预言人们将只需少量的固定成本,却以接近零的边际成本获取大量的自身需要或者给别人提供需要,从而极大地提高生产效率。当未来几年回头来看,Uber模式或许是一个不错的开端。
 


 

链接:一个Uber的故事


 

晚上八点整,这个时候地中海附近按照常理是打不到出租车的,于是我安装了最近热度绝不亚于股市的Uber,第一次向它发出了求搭讪的需求,不到五秒钟一个凯迪拉克私家车车主快速响应了我的电话并顺利把我载到了家!费用:7.2元!你知道在广州这个费用起步价都不够!

最为关键的是我和司机师傅的对话:

我问:师傅,您这样的私家车车主是怎么跟Uber合作上的呢?

他说:注册,然后交三个证~全额保险证、驾驶证、通行证!

我问:您是专业做还是兼职?

他说:我是下班没事,车闲着就跑跑!

我问:那收入应该很不错吧?

他说:兼职就每天晚上跑到11点左右每月能赚5000元左右,如果跑到凌晨四点月入12000左右。

我问:和滴滴打车比较,您喜欢哪个?

他说:肯定是Uber啦!Uber有客户直接定位,我们根据定位导航系统直接可以准确找到客户!滴滴很多时候不识路根本找不到客户!

到了家后,我心情久久不能平复:

1:Uber根本没有一辆自己的车,但它却拥有最多的车辆!

2:Uber收到打车人的钱之后需要在自己账户放上一个星期后,才跟司机2:8分。

3:Uber赤裸裸的让客户占到小便宜,转发分享让朋友用Uber,朋友和你立即都享受30元现金券!

4:Uber直接做的是人性营销~低价、高品质、炫耀!可以想像一下当有一天你发出求载信息时,忽然劳斯莱斯车主看到你的消息,载你回家,那你岂不是值得小小的炫耀一下?

这家起源于美国的租车服务公司,老板是~卡拉尼克。2009 年8月的一个下午,他和朋友佳瑞特·坎普(Garrett Camp)在聊天时想到“一个按钮,车即来到,让乘坐者显得特别高端”的创意~Uber 就此诞生!并用短短数年时间从一个仅限小范围私人邀请的豪车接送服务商,成长为全球最热门的租车垂直行业服务公司,市值突破500亿美金!

我猜想:Uber未来一定会把脏、乱、差的传统租车公司干掉!


来源:姚智曦


 


 

Uber究竟是一种怎样的商业模式?

作者:王川,投资人  来源:investguru


 


 

2015 年全年,Uber 营收预计会达到一百亿美元,扣除平均大约 80% 的司机收入分成后,公司净营收大约二十亿美元。关于 Uber 的利润没有公开数字,但对于这样一个高速增长的公司,短期盈利不是最重要的,开拓市场,确保江湖地位才是。


 

今天的 Uber,在全球五十四个国家和两百多个城市开展业务。Uber 在全球的活跃服务的司机 (至少载客四次) 数目,2015 年初超过十六万。2015 年初的最近一轮融资,公司估值高达四百亿美元。五月份公司又准备新的一轮融资,预计估值将超过五百亿。


 

投资者真的疯了吗?Uber 的志向仅仅是出租车的业务吗?


 

Uber 创始人 Travis Kalanick,(以下简称 TK ) 2015 年一月份在一次讲演中提到,硅谷北端的旧金山市,传统出租车业务一年的营收大约一亿四千万美元。与之相比,Uber 的营收五亿美元,已经是它的三倍多。但旧金山使用 Uber 的用户还不到总人口的25%,在旧金山这个局部市场,Uber 一年的营收增长速度是200%。在旧金山,纽约,伦敦,Uber 载客的人次数,每年正在以三到六倍的速度增长。


成立五年的 Uber,为何崛起如此之迅速?它的未来要如何发展?它将如何改变我们的生活?


 

好斗的创始人
 


 

TK 1976 年出生于洛杉矶的一个普通家庭,曾在加州大学洛杉矶分校就读,1998 年退学,创立了自己的第一个高科技公司。由于侵犯版权问题,公司 2000 年被迫关闭破产。2001 年,他和同伴们又开始第二次创业之旅。头四年,公司一直在资金链断裂的边缘挣扎,为省钱 TK 一度搬到父母那里住了一年。后面公司逐渐有些起色,最终 2007 年,以将近两千万美元的价格卖掉。31 岁的 TK 终于挖到了人生的第一桶金。

TK 一直以好斗来形容自己的性格。他号称每天和人打交道时,都听到一百个以上的不,这么多年来,已经听到几十万的不了。创业时遇到的各种拒绝对他来说,早已习以为常,不是不可逾越的障碍。

Uber 创立的灵感来自 2008 年的巴黎。TK 和同伴试图打出租车参加一次行业会议,但是叫了半天也没叫到。按照 TK 所说,他们要的服务,无非是手机上,点几下,就可以迅速叫到车。Uber 出世之前的出租车行业,面临着车脏,叫车慢,服务态度差,昂贵和无法接受信用卡的种种问题。移动互联网和定位技术的慢慢普及,使解决这些问题的技术条件突然成熟了。


颠覆传统出租车
 


关于美国传统出租车业务,首先该从纽约讲起。纽约市从上世纪五十年代到现在,六十年来,给出租车司机发放的执照总数一直保持在一万三千左右,没有增加。 有执照开车的司机,车前方都装有一个勋章 (Medallion) 一样的东西。出租车的勋章,可以通过买卖转让。由于内在的垄断性,从问世以来其价格就不断上涨,到 2013 年四月一个勋章价格一度涨到一百三十万美元。


 

昂贵的纽约出租车勋章的价格,导致实际上每个出租车要缴纳的分子钱,等价于约每天 140 美元,这些费用无疑都要转嫁到消费者身上。历史数据显示,从七十年代初到 2013 年,此类勋章价格上涨了接近九十倍,秒杀同期股票和房市的上涨幅度。四十多年的纪录,投资出租车勋章看上去是一个退休的捷径,不是吗?


Uber 的口碑和品牌效应


 

但是 Uber 的出现,慢慢打破了这个格局,到 2015 年初,纽约的出租车勋章价格下跌到八十四万美元,相对于最高点下跌幅度超过30%。经过一年多的筹划,2010 年六月,Uber 的业务在硅谷北部的旧金山正式开张,六个月后用户就超过三千,运载人次超过一万。初次体验 Uber 的人们,被其便利和优越的服务征服,口碑相传,促进了 Uber 的迅速增长。


手机上按个键,五分钟车就来了,没有什么比这个更有说服力了。Uber 的宣传很少借助广告。 成立之初,他们常在硅谷的大型科技会议提供赞助,给参会人免费接送服务,在高科技社群中提升 Uber 的品牌形象。Uber 还经常在大型体育赛事,节日活动这类出行需求特别强烈的时刻出动,加速市场的占有率。


 

当口碑相传的 Uber 成了一个等价于打车的动词时,还有什么品牌效应比这个更厉害?


 

Uber 同时也解决了许多人的就业问题。甚至许多失业的职业司机也通过 Uber 找到了重新谋生的手段。这也是促进其迅速增长的因素之一。


2011 年初,Uber 获得一千一百万美元 A 轮融资。2013 年八月,谷歌投资两亿五千万美元入股,此时 Uber 的估值已经接近三十亿美元。Uber 的全球司机超过两万,它告诉世界,它的时代终于到来了。和 Uber 最接近的行业第二名,Lyft,要等到 2012 年夏天才正式成立,比 Uber 整整晚了两年。


 

Lyft 最近一轮融资,估值在二十五亿美元左右,相当于 Uber 的二十分之一。Lyft 预测今年的扣除司机分成后的营收大约三亿美元,相当于 Uber 营收的不到六分之一。


拼车业务背后的模式
 


Uber 2014 年开始推出一个拼车业务,叫 UberPool, 基本思路就是让同一路线的乘客沿途共用一辆车,这样可以降低大家的费用。这有点像传统的公共汽车,但乘客不用等太长时间,而且上下地点更加灵活。


 

参与的人多了后,出现一个有趣的现象,那就是司机在一条环路上,有可能不断搭载新的乘客,然后放下旧的乘客, 形成一个循环不停的“永久旅程”(Perpetual Ride)。司机不必将近一半时间空车去等待寻找下一个客人,效率提高,收入也提高,那么更多的司机原意参与 Uber,形成良性循环。


 

操作上,参与的乘客和司机越多,资源共享的机会也越大,规模最大的公司在这方面有天然的优势。这有可能是 Uber 击败其他小竞争者的利器。如果一个司机一个小时要自己拿到三十美元的收入,但是通过 UberPool 可以一个小时平均搭载十名乘客,假设 Uber 提成 25%,那么每个乘客的费用只有四美元。


 

如果你每天在 Uber 的花费上超过三十美元,也许还是自己买车划算。但是如果通过 UberPool 共享,把你的费用降到平均每天十五美元,甚至更低呢?


奥巴马的前任竞选总管 David Plouffe, 最近被 Uber 雇佣,负责其公关部门事物。Plouffe 在一次演讲中提到,如果洛杉矶的司机,只要 15% 的人一起拼车,而不是目前一人开一辆车,洛杉矶就不会再有塞车的问题。如果更多的人,不再买车,而是使用 Uber 或者类似共享拼车服务,减少公路上的车流数目,减少交通拥挤,减少汽车排放污染,减少停车位的需求,其巨大社会效益,在全美国,将是每年千亿美元量级的。


除了运送乘客,Uber 还可能做什么?
 


TK 给了一个线索:如果你能在大多数地方五分钟内叫到车,那肯定还要许多别的东西你可以五分钟内送到。在新泽西和纽约, 它在测试一个快递业务叫 Uber Rush。在首都华盛顿州,它在测试一项服务叫 Uber Essential,十分钟内把常用家庭用品比如牙膏,卫生纸,药品等送到你的家门口。在纽约和芝加哥,它推出一个送餐服务,UberEats,十分钟内把一包快餐送到你身边。Uber 还和一些奢侈品店合作,计划推出当日送货服务。


 

再往长远看,如果 Uber 把本地物流送货业务做好后,长距离的卡车,飞机和货船运输是很自然的下一步发展方向。关于 Uber 的未来,无人驾驶车辆肯定是最重要的方向之一。毕竟搭车的主要成本是司机的人力和时间,而不是车本身。这将意味着出行的成本继续下降,更多的人不再需要自己养车。


 

Uber 已经开始和匹兹堡的卡耐基麦隆大学 (CMU) 展开紧密合作,大批 CMU 的科学家被 Uber 雇佣,投入自动驾驶应用的研究。无人驾驶也许是十到二十年以后的事情。但是可以期待,衣食住行中的”行”,将会越发便宜。在最近的一次和科技媒体人 Mike Arrington 的访谈中,TK 再次强调,Uber 的最终目的,是要把大家出行的成本,降到比自己买车更低。


 

Arrington 评论道,“你要减少人们对车辆的需求? 汽车商肯定会因此很爱你! 还有谁不和你打架?”


 

“对了,出租车行会的人早就想把你弄死了。其实,你的长相,特别像他们要雇来干这事的人”。


 

TK 尴尬地笑道,“嘿嘿”。


 

有位分析师如此评论 Uber:如果你把 Uber 只当成替代现有出租车公司,它其实不大。如果你意识到 Uber 可以把你的孩子送到学校,把你的父母送到机场,带你去约会喝完酒后再送你回家,给你送一些日常用品上门,它就大一些。如果你以后不再自己买车,完全用 Uber,它就更大了。


 

如果你把 Uber 看成一个超级联网计算机,每天全世界运送上亿的人和货物,连接一切,那这就是世界上最大的公司之一了。


 

美国独立战争期间有位战斗英雄,叫喀斯特将军。1876年他在美国西北部围剿印第安人部落时,遭到人数十倍于自己的对手突袭身亡。传说中喀斯特将军的临终遗言是,“where the f*** does all the Indians come from?”(特么的这么多的印第安人都从哪里来的?)


 

联邦快递 (Fedex) , UPS 和其他快递公司,停车场和车位的业主们,运输物流产业链上的各位海内外朋友们,你们要小心一点了。不要在 Uber 或者类似的新生竞争者突然降临时,也像喀斯特将军一样哀叹,“where the f*** does all the *** come from ?”


 

专访Uber员工:每个城市只有3人基础团队的Uber,如何催生出无穷创意?

作者:飛同学  来源:虎嗅网(huxiu_com)


最近和Uber相关的信息铺天盖地——超赞的营销创意、实用的商业干货、各地政府的封杀…但你知道吗?他们每个城市的工作人员只有3个!究竟这么少的人员,是如何搅动各方市场的呢?


Uber最近可谓争议不断,霸占了各大科技媒体的头条位置,一边是急速上涨的司机与乘客数量,另一边是交委的严厉查封,与此同时各种奇葩创意活动更是抢足了眼球。但在一年以前,Uber在国内还是默默无闻的一家公司,记得在2014年1月我参加Uber的一次介绍会,当时的听众寥寥不足10人。而Uber从这10人听众到如今铁粉无数仅仅只用了1年多的时间。


 

是什么造就了这种急速的成长?


 

很多文章分析了他们的营销与补贴策略。而我好奇的是:支撑他们在各个城市层出不穷的营销创意的运营架构与公司文化是什么。Uber公司在每个城市的基本配置只有3个人,每天却要面对海量的司机与乘客,Uber又是如何完成这种高效的管理的呢?


本人是一名IT从业者,也是深圳地区的Uber种子用户,后来更是加入了人民优步的司机大队。受虎嗅委托,我采访了Uber中国早期员工、深圳地区市场经理Evanee(下文简称E)。在这次交流中,我抛开政策不谈、抛开营销策略不谈,只聊聊他们的团队文化与管理策略,只想看看这急速增长的背后到底藏着什么样的基因。


Uber团队是如何构成的,不同岗位是如何分工?


E:我们每一个城市的团队基本配置都是三个人,里面有市场经理、运营经理以及城市总经理。市场经理主要负责市场营销、媒体的对接以及一些创意活动;运营经理负责数据分析和资源配置,比如说确保用户叫的车可以及时达到,更好的去服务需求方;城市总经理主要负责策略性的工作,比如城市调性把控、行业情况了解,做一些策略性的规划。


不同职位上大家都是平等的吗?总经理会不会权力更大一些?


 

E:总经理职位会更高一些,但是其实我们全球的管理都很扁平化,所以总经理跟我提什么意见,我的反驳的有道理,那么他也会听我的。公司理念就是best idea wins,我们不会依照职级说明谁应该做什么。

比如一次我和上海总经理Davis以及北京总经理Ben与Travis(Uber CEO)开会。Travis与我们三个对一件事情看法不一致,但他当时说我从来没去过中国,你们的确比我更熟悉国情,那么我就听你们的。从这句话听出来就是我们是让懂的人去做,按深圳总经理罗岗说的话就是“让听的见炮声的人做决策”,我们公司就是这样的氛围。


各个岗位的KPI怎么考核?


 

E:市场经理负责需求端,内容包括新用户的增长量、城市订单量、服务品质、客服满意度以及媒体对接,比如做一次活动媒体的发稿率是多少,质量如何,品牌认同度如何。


 

运营经理负责供应端,比如刚来深圳的时候平均15-20分钟才能接载到人,那么他的工作就是在最快的时间内,把这个数字变成10分钟、甚至5分钟,还有确保司机的服务质量问题、以及降低因为接载力不足、服务不到位而导致的取消行程。我们这个APP同时服务司机与乘客,那么考虑的问题是司机增长量是否匹配用户的增长量,所以我们沟通非常密切。


 

总经理就是总体的把控,我们两边做得不好的地方,压力都在他身上。他另外还要关心成本问题以及商业方式有没有可持续性,确保在城市在各种自由发挥的运营决策下,品牌形象维持全球标准,还是一样的好。


据说你们每个城市都是独立性运作,但城市间又有很密切的协作,具体怎么操作的?


 

E:我们公司非常提倡透明化和扁平化,只要是正式员工,全球的所有数据运营的情况,我们都是可以通过内部平台看到,大家也会在上面分享交流心得体会。但是这也只是帮助各个城市团队做决策,身为城市的运营经理,我被默认为最懂得这个城市的人,于是在做深圳的策划,基本只要城市团队内部同意就好,没有总部审批,只要活动符合全球的品牌指导原则就可以。


Uber有团队负责考评各个城市的工作情况吗?


 

E:没有,只有很大的决策性的东西,会涉及到亚太区的负责人以及CEO,比如季度和年度目标。


那么接单率、好评率之类的是怎么样考评的?


 

E:我们在内部系统里面可以实时看见全球的排名数据,包括接单率和好评率,还有客服回复的速度、质量以及业务增长率。数据实时更新,但每周日晚上24点的时候,大家就会检视过去一周的成果和排名——这是非常能自我激励的事情,每一个人都在想做好事情以及超越。我们就会想为什么一个与我们同期开展的城市会做的比我好?任何疑问我们会打电话或者马上开一次网络会议去交流。


就几个人运营一个城市的业务,Uber工作是不是强度很大大?


 

E:Uber是创业团队,工作强度超级大,我基本上每天只睡几个小时,吃个晚饭不看手机,吃完就有100多条微信要回复。有时候一个星期有10个合作项目要执行。


一次活动是如何开展的?议事和决策流程是怎么样的?


 

E:脑洞大开就可以开展了,其实所有活动都是环绕在市场经理身上的,比如我关注什么活动就会有什么,然后我跟另外两个同事商量一下就能开展了。比如说派对巴士就是我看到一个DJ视频想到的,那就直接推行了。


你们对其他专车软件是什么样的竞争态度?


 

E:大家的形式都有很多相同的地方,但是我们更重视生活方式这些软性和文化的东西,并且这些已经是我们的灵魂了,所以我们一般不会与其他打车软件去比较。并不是我们不在意别人对我们的看法,而是我们把大多的精力放在优化自己的产品与服务。


怎么看待对Uber客户服务比较滞后的指责,尤其是只能通过APP和邮件联系客服。


 

E:我们主要觉得是用户使用习惯的问题,就好像苹果刚推出的时候根本没人会用,对于习惯Windows界面的人很难适应。我们认为邮件客服是效率最高的一个方式,我们的邮件客服可以直接连接到系统查询到有疑问的行程。对于用户期待当实时响应的感觉,我们的确做不到,因为我们看重的是如何能迅速给客户他们需要的解决方案,链到系统能直接查询的邮件方式,是最有效率的一个办法。


中国目前有多少个城市,本地员工数量多少?支援小组有多少人?


 

E:中国一共9个城市,员工数量大约60个,一个城市3个员工是基本配置,但是开始初期甚至有的城市只有一个员工,比如深圳在开始的半年内只有我一个人以及一个支援的同事,但是发展到后期有的城市一个岗位会有2-3个人,例如现在深圳就有3个运营经理,所以一共是5个人,支援小组在整个大中华区大约在10人左右。


据说你们线下广告投入为零,是这样的吗?


 

E:是的,全球范围都没投放过广告,不管是线上或线下。


佟大为当司机、赵又廷陪坐直升机等活动也没有支付费用吗?


 

E:不需要付费,双方是秉持互利原则合作。因为我们Uber品牌做好,很多的明星都愿意与我们互动。很多明星其实也有一些推广需求,比如发新片的时候。Uber已经成为了一个渠道或者小型媒体了,我们有很多的用户,也有很多媒体合作伙伴与很支持我们的粉丝。


Uber员工有着这么大的发挥空间,那么人才招聘会很严格吧?


 

E:对于简历过关的应聘者,我们会看他们的“Uberness”(Uber范)够不够,对Uber有没有认同感,以及是否了解Uber模式。还要考察他们的能力,这里描述的能力很抽象,例如我完全不是科技行业的,但是我对生活方式经营比较有心得,Uber也是一个经营生活方式的公司,那么Uber就需要这样的。

HR审完简历通过后会发一个作业,不同岗位会有不同的测试,例如市场经理会考核活动的创意以及成本的测算方法。作业通过之后会给当地的城市总经理去面试,总经理通过会让具体岗位经理去面试,通过之后还要求其他城市的总经理再面试,甚至再做一次作业。整个流程需要的时间因人而异,但基本上最快也要一个月。


Uber员工的背景大致怎么分布?


 

E:早期的团队主要以金融背景为主,因为从零开始组建需要很多数据分析的人才以及有商业头脑的人,还有就是需要经营生活方式以及品牌的人。迅速发展以后,基本上合适Uber工作情况的人,我们都欢迎加入。


那么你自己是怎么加入Uber的?


 

E:我本身是学设计的,一直专精的是时尚和奢侈品的市场营销。我之前长期住在纽约,那里的时尚圈子会经常讨论中国,我也非常想知道中国的市场情况到底是什么样的,因此选择了深圳的一家时尚公司。在进入Uber前,我已在深圳工作了三年时间,因为工作的关系常常出差,去巴黎、纽约、东京,出差的时候经常用Uber也成了Uber的粉丝。有一次我在巴黎出差的时候,在LinkedIn上面收到了一条Uber的面试邀请。我有兴趣但是顾虑从时尚转入科技行业会跨度很大,后来更深入了解Uber以后,我就越觉得其实Uber其实跟时尚和生活和娱乐都是连着一起的,本质上跟我的工作本是一致的,所以我就尝试了。


你觉得Uber提供给了你什么?


 

E:最大的感觉就是Uber给了我自由和空间,因为Uber就已经是我的生活了,我的生活就是Uber了。Uber非常跨界,跟各个行业都交叉,与时尚、运动、音乐都有联系。Uber让我的生活非常丰富,而且我可以去决策添加什么色彩在Uber上面。我参加自己喜欢的活动,认识自己喜欢的人,然后就从那里开始工作,这样也可以保持我最大的热情。


Uber的逼格比其他打车软件似乎要高,你觉得要点是什么?


E:我觉得是灵活性,我们没有任何长期计划,我们只会去忙这一周的计划或者下一周的计划,很多活动从筹划到执行基本只有一周的时间。只有这种灵活性能所以人无法预测,并且有很多惊喜感,这个对品牌形象是很大的提升。


对Uber商业模式的初步思考
 

摘自:i199IT


最近使用优步(Uber)打车的频率,远远超过了滴滴打车。深感新兴产业迭代发展的速度,并开始思考对交运行业未来的影响。初步整理思路如下:


 

一、打车软件变革的第一步——突破管制


物流竞争的作用,是孵化并壮大效率最高成本最低的物种,消灭低效率的物种,从而降低整个社会物流成本。低成本的社会物流并非源自先知们高屋建瓴的规划,而只能来自过度供给、惨烈竞争、创新求存和适者生存。


 

我们内地的出租车牌照管制,很大程度上学习了香港的经验。我们不难观察到:


政府通过出售牌照获得了一次性收益;


牌照的价值取决于稀缺性,如果牌照数量增长未能同步于城市人口扩张和规模扩大,牌照价值就会持续提高;


大多数内地城市牌照数量并未实现合理增长;


牌照租金持续上行,持牌人资产升值;


出租车车费明显高于无牌照管制的应有水平,牌照管制提高了居民出行成本;


牌照管制和供给不足引发其他副作用,例如导致私人购车与环境压力增加,服务水平下降,出租车司机的收入十多年不变(剩余价值均流向牌照持有人)。


 

中国台北放松出租车牌照管制的经验却并未在我们大陆被模仿,尽管放松管制,对消费者带来的体验提升是公认的事实。监管难度低与既得利益也许是体制刚性的解释。


 

滴滴、快的和优步的出现,在交通部和某些城市的政府部门支持下,突破了牌照的瓶颈。根据我们极小样本的调研,新型打车软件的司机数量大幅上升且收入显著提高,开始出现司机从传统出租公司流向自雇体系的趋势。如果未来政府不强行限制新型打车软件的发展,上市公司将面临司机流失+客户流失的双重压力,出租车牌照的价值令人担忧。


 

政府的管治往往能延缓变革的速度,减少对利益相关群体的冲击,但是在民生领域,难以改变变革的趋势。


 

二、打车软件变革的第二步——提升效率


如果打车软件只是对牌照管制的革新,那么一旦管制放松,打车软件公司的价值自然就会下降。然而不难看到,打车软件显著提升了效率,降低了成本。


减少车辆巡游揽客产生的空驶,降低燃油、人力和污染排放。


减少乘客街边无效等待时间,节约了消费者时间;


引入繁忙时段差异化价格协商机制,提高营运车辆繁忙时段工作强度,吸引非营运车辆满足波峰需求。(如果不允许非营运车辆在繁忙时段揽客,将导致“按繁忙时段设计供给产生的过度供应”或“按空闲时段设计供给导致的供给不足”)


优步(Uber)已经开始在海外某些城市引入UberPool。即通过软件实现拼车功能,进一步提高车辆的装载率,并降低单独打车产生的经济与环境成本。


我们不妨把廉价航空的分析体系影射在打车软件上,更高的装载率、更高的巡航小时数、更低的停泊时间与费用、基于实时交通状况设计的动态最优路线,将令“专车”比私家车更具经济性。长期看,打车软件可能会降低私家车的使用频率,从而降低经济与环境成本。


 

三、打车软件变革的第三步——物流革新


优步已经在海外推出UberEat,即由签约司机为餐厅提供送餐服务。


 

如果用物联网的概念,虚化“专车”的定义,可以得到:


如果把零担卡车定义为“专车”,其物流作用类似于目前货代的拼货功能;


如果把无人飞机定义为“专车”,其物流作用类似于阿里巴巴、亚马逊与顺丰都曾经试验过的无人飞机送货;


如果把社区手持智能手机的大妈定义为“专车”,其物流作用类似于目前少数电商企业试点的“社会化P2P快递”;


如果把第三方城市物流小货车定义为“专车”,电商/快递的自有配送车定义为“私家车”,也许会出现装载率更有保障的第三方“专车”替代“私家车”的商业模式。


 

四、未解决的若干疑问——黏度、规模/网络优势、2B、价值


 

尽管脑洞稍微打开,就能对打车软件产生许多联想。但是,我们仍然有许多疑问,需要与投资者一起探索,例如:


就个人体验而言,滴滴、快的和优步的品牌差异只在于临时优惠政策带来的价格差异。长期而言,如何通过差异化来实现客户黏度?


直觉而言,这种商业模式有规模/网络优势,但是其经济规模如何量化?例如在城市客运/货运领域,如果经济规模较小,若干家公司都能够达到,那么价格竞争就会长期存在,股东价值难以实现;


我们对A股现有2B的物流电商化一直持怀疑态度,核心在于互联网的优势主要利用信息实现碎片化供求的配对,而在非碎片化的2B领域,互联网暂难提供显著的价值。在城市物流领域,如果电商/快递都希望实现服务的差异化,那么第三方外包的“最后十公里”或“最后一公里”,是否能够孕育和生长?

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