[名仕乐享]陈春花:做好现在,未来不远(深度好文)

在2015年大家会看到从经济新常态的角度,可能会有很多的评价,我们如果从经济学的概念去看,可能会认为在这样的一个经济环境当中
 

在2015年大家会看到从经济新常态的角度,可能会有很多的评价,我们如果从经济学的概念去看,可能会认为在这样的一个经济环境当中,我们很多的竞争要素可能做了改变,但是如果我们从经营的层面去看,可能很多的问题需要换一个角度去看看。从我的角度来看,2015年我们到底变了什么东西,我们从经营的层面是要特别关注的。


2015年一个最大的变化就是我们称之为互联网+的到来,我自己的习惯是把它称之为互联网的2.0,为什么我会用这个词来看呢?我们可以看到互联网2.0或者互联网+这个时代的到来,最重要的改变是两个根本的要素变了,第一个要素是行业本身的竞争要素的改变,另外一个最重要的改变是增长逻辑变了。这两个要素的改变决定了我们企业的创新价值的不同。

陈春花

一、行业本质竞争要素变了

在互联网1.0之前,你不用太焦虑,大家谈的是盈利,谈的是资本的驱动。互联网带来了另外一个东西,让规模聚集非常快,盈利的模式有了根本性的改变,技术本身跟资本的结合非常强大,我们所关心的规模盈利可能有了新的冲击。但这个时候无论你怎么去看这件事情,事实上行业的要素并没有改变,每个行业所要的要素还是一样。

但2015年我们会看到一个根本性的改变,那就是我们的行业竞争要素真的变了。就像我从13年回到这个企业来出任,当我要担任这个责任的时候,我跟我的同事讲,我们遇到最大的挑战,是我们并不知道未来的农业企业应该长成什么样子。

你所熟悉的这个行业所有的竞争要素,今天已不是最重要的要素。比如,我们这个行业很关心的要素,是成本,是规模,是饲料的总量,是原材料。而今天这个行业最重要的核心,是食品安全,是对消费者的承诺,是可靠的整个养殖过程的追溯,是国际资源的整合。你会发现所有的要素都在变,在2015年来讲,我把它称之为互联网2.0时代,我讲完之后,中央政府才出现互联网+,我没有把这个调过来。

在互联网2.0的时候,在行业竞争要素上最重要的是:有效市场,精准用户,流量、大数据和价值创造。当这个要素变了的时候,意味着我们对行业的认知,你要彻底做改变,如果你对行业停留在原有的经验和认知当中,你就没有机会了。问题是我们并没有发现这种改变,创新首先是要对变化有认识,你对变化没有认识,你的创新是没有依据,甚至你的创新是不能解决问题的。

二、增长逻辑变了

还有一个根本的要素变了,那就是增长的逻辑变了,这个变化更可怕。我们一直习惯性的增长逻辑是一个规模增长,2004年我跟行业内的领头企业,比如说这个行业的前20家企业,我们的企业家跟总裁们就到美国参观企业,我自己发现一个特别好玩的现象,我是教授,教授也是比较在意琢磨问题,我在美国20多天,跟20多个企业家,去到美国17个企业做交流,这17个企业都是美国最好的企业。在20多天的交流当中,回程飞机上我问了他们一个问题,我说发现了一个事情觉得特别好玩,所有20多个企业家去到17个美国企业,基本上两个问题是必问,第一个,问人家销售额是多少,第二个,问人家有多少员工。就像今天回到公司,人家就说陈老师,你们的公司销售额有多少,我说700亿,还有7万人,他们觉得挺厉害,要管7万人。可是反过来这17个企业问我们的问题,他们不问这个,他们第一个问,你有多少用户。第二个问用户价值,你的贡献率是多少,这是我在04年感受特别深的一件事。

其中做饲料美国最好的公司叫联合饲料,我跟总裁做交流对话。这个企业活了83年,我说这个企业活了83年,你觉得最重要的因素是什么?他说有一万用户活了83年,所以我活了83年。今天我的企业,现在活了35年了,我来问的时候,我估计很难这么回答,这就是我想大家理解的一件事。

我们习惯性的逻辑其实是一个规模增长的逻辑,规模有一个最大的缺陷,就是规模跟顾客没有关系。哪怕今天有一千亿的规模,顾客买你的产品,产品对他来讲是唯一的,一千亿跟他没有任何的关系。可是我们在增长的逻辑上,我们之前一直关注的是规模,所以我们实际上是一个线性增长的,今年涨多少,明年涨多少,我们认为一直可以涨,事实上在今天来讲并不是这样。

今天增长逻辑的改变是一个量级的增长,不再是一个规模增长的概念。量级增长跟规模增长最大的区别是什么,其实是一个非连续性的增长逻辑,也就是说你在变化当中寻找增长。柴静的《穹顶之下》,每个人有不同的角度去诠释,第一天的时候我看到我也是很正向去理解,第一天只是转发。可是到第二天一起来,结果发现所有的舆论风向变了,我属于比较简单的人,写了一篇文章《致敬柴静》。当发现这种现象和变化的时候,他只做了一个动作,我们看到的结果是当天5千万的关注度,三个亿的认知,这就是叫做量级增长。量级增长和之前的规模增长之间最大的区别是,今天的增长是来源于变化,是一个非连续性的增长逻辑,必须通过对所有变化的认知,然后把这个变化变成你的机会,这种增长在今天是基本的增长。

三、变化造就了不同的价值创新

为什么我说2015年是一个非常大的变化,最大的变化是来源于我们看到行业竞争本质要素的改变,以及增长逻辑的改变,这种改变带来一个非常有意思的东西,就是创新价值的不同。

如果增长驱动的要素变了,你就去找技术创新。不管我们怎么样去做,我们一定要知道价值创新到底从哪个地方来。我为什么会认为,2015年对传统的企业来讲,不要太焦虑,因为你的时代已经到来。

互联网1.0是一个消费互联网,解决的是消费端的问题,比如说新的渠道,新的沟通方式,新的交流。你会发现在这种新的渠道,新的沟通方式,新的交流的时候,我们其实传统企业是有点被动的,因为我们不太懂这个东西。在这种消费互联网的阶段,创新价值最重要的是营销至上,流量为王和虚拟经济。

互联网2.0时代是一个产业互联网,不再是一个消费互联网。你可以看到任何一个互联网企业,如果他仅仅是做互联网,一定是走不下去的,所以必须回归到产业价值当中来。当他回到产业互联网的时候,价值创新,产品至上,服务为王,共生经济,这三个是最重要的。如果你能够提供非常好的产品,而你本身又具有专业的服务能力的时候,我相信互联网就会跟你组合在一起,我跟同事讲你把产品做好,一定有人跟你来联,这就是互联网。

互联网技术最重要解决的是生活的便利,融合线上和线下,改造传统行业,这一定是未来一个最重要的基础。

我最近跟很多人讲战略,我们之前在谈战略的时候,我们的战略逻辑实际上是一个资源要素,比如说我们鼓励竞争模型,价格链分析,我们关注供应商等。今天的战略跟以前最大的区别,是一个万物生长和共生的概念。万物生长这个逻辑最符合今天的概念,马云就在做这个事。当阿里巴巴能够提供一个生态系统的时候,这个东西是没有办法没有生命力的,所以是一个资本化,共生化的一个组合。

腾讯最根本的是解决了一站式的在线生活服务,现在很难有人能够离开在线生活,当没有人离开它的时候,你就不得不参与到这个部分。我们看到的移动数据和云计算,这是一个技术概念,但是一个很重要的概念是生活方式。我是一个比较保守的人,我觉得有墨香的书,一页一页翻才叫书,现在大家看到我电子版也同时发布,他们问为什么陈老师你变了,我说发现很多人不需要墨香,只需要便利性得到阅读,这就是生活方式的改变。

四、产业互联网时代的到来

我一直跟很多人讲,不要太在意你懂什么,最重要的是要看到变化,你不了解这个变化,你就会被淘汰。我们总体上来看,2015年的变化最核心的一个词汇,就是产业互联网的时代到来。

我们每个人都在理解小米,雷军也在做各式各样的投资和安排,我们年会时候也请他给我们做了一次交流。小米真正厉害的地方,我觉得是把制造的能力和互联网的属性组合的很好。首先是能够给你提供好的产品,接着下来又能够让好的产品具有互联网属性,把两个做了组合。所以很多人问我怎么看小米,我说恰恰他们是把产业互联网提前先做了,基于一个手机产业链的价值创造,创造了一个互联网的共生模式。这两个叠加形成生态圈的时候,这是非常厉害的商业模式。最重要的是,制造属性加上互联网属性。

我们再来看一下微信,在今年的春节,不得不为一块钱去疯狂,最后发现经常得到的是一分钱,得到一分钱也很高兴。我之前不肯手机捆绑消费卡,为了发红包,不得不捆绑。2014年对春晚的感觉很淡化,2015年微信和春晚的组合,是天文数字,而且可以在一瞬间发生。请大家一定记住,他们两个会成功,会创造这种奇迹,很根本的原因是,他们找到了顾客的价值,把这个顾客价值做了一个非常完整的交流。

大家一定要记住,变化是机会,其他都不是。有的同学问我,说我最关心什么。我的对手做了什么,我不关心,那是现象而已,我真正关心的,是这个行业到底变了什么东西,只要这个变的东西我抓得住,他做什么都不影响。所以,转型跟变革其实是你的选择,变化本身才是本质。

五、传统与新兴并存,我的三点思考

第三个发现,就是传统和新兴并存。传统企业的核心一定是做产品和专业,新兴企业的核心是做创新和效率,两个组合,那么一点问题都没有。所以我没有焦虑这件事情,原因就在于我一直认为只要把产品和专业服务做好,创新和效率就会跟着你走在一起。

所以有三点思考:

第一,一定要离开竞争。竞争不会帮你做任何事情,也不要去考虑垄断,垄断没有可持续。排第一的是70%,排第二个是20%,排第三占10%,但是一定不是721的概念,是共生的概念。

第二,战略思维和创业思维。战略思维是以未来决定现在,三年内我判断行业有什么变化,我这样来做,就会保持持续性。我回公司两年,我跟同事讲三年后核心是食品安全,食品安全是我们最大的机会,现在我一直在做可追溯系统和基地建设,做的是基地加终端,三年之后的结果一定会出来。创业是讲今天有什么机会我去做,所以很多企业在做企业内部创业,海尔、美的在做,我也在做,员工创业必须符合战略思维,跟整个战略方向不一致,我绝对不同意。

第三,回归到顾客价值和经营本质。淘汰你的一定是顾客,绝不是技术,绝不是你自己的管理,一定就是顾客。

六、管理者应该做的五个选择

这样的思考和发现,你必须要做什么样的安排,我跟大家分享一下:

第一,为目标去寻找资源而行动。你设定了这个目标,你要全面拥抱互联网,你就应该去找资源,我说互联网思维就是羊毛出在猪身上,然后狗买单。

第二,市场份额的重要性远大于市场本身。2014年苹果出了一款手机,就是苹果6,三星出了19款,苹果占全球智能手机的89%,三星手机份额持续下滑,2015年三星决定调到手机只剩下30%。范围经济必须是一个产业协同的聚焦,不是广泛的去拥有这个市场,而是去拥有属于你的市场,这就是市场份额大于市场本身。我回到公司第一件事是把现在的产品砍掉30%,再过三个月再砍30%,留下30%就够了,你的产品好像满足了所有的市场,但是你不拥有任何一个真正被认可的顾客价值,所以市场份额本身比市场重要。

第三,离开竞争。2014年中国家电行业平均增长是13%,但是这家公司在中国的增长是20%,就是宜家,为大众创造更加美好的日常生活,这是他做的事情。他让所有人能够感受到生活的变化,包括便利程度,技术的组合,同样一家传统的家具公司依然得到了机会。

第四,一定要有增长的思维习惯。很多人在讲去KPI,去中介化,去中间化,我说对,如果只完成KPI,不愿意冒险,确实应该去掉。今天一定要有增长型的思维习惯,就是拓展你的视野,放宽你的想象,然后努力去做。我说将来有可能淘汰三星的是华为。我为什么对这家公司做手机会这么看好,因为他是用增长型的思维在做。所有人做手机认为他是一个终端产品,华为很早布局芯片,布局4G、5G,布局到传统运营商之间的关系认知,这是增长型的思维。

第五,每个人都要改变。我自己也一样,今年的春天我也跟大家走在一起了,我们也要真正的改变。要改变自己的时候,其实就是经营思维和管理结构的调整。中国管理最大的浪费,就是让优秀的人成为管理者,然后管理者离顾客非常远。这些优秀的人当了管理人之后,做了很多的动作,这些动作让你的公司非常浪费。我认为所谓的经营思维,就是要关注顾客,关注变化,关注增长。一家创造性的公司,最核心的就是学习和超越自己。

我自己在今年做了一个非常大的变化和要求,就是我要跟互联网走在一起,春天的时候,我开了自己的公众号,用这句话结束今天的讲话,拥抱互联,春暖花开,谢谢!

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