拉姆·查兰:出任CEO前的6次质变

能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题,在私人董事会上屡次被提出。员工的不胜任
       能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题,在私人董事会上屡次被提出。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”,责任更多的在于各级管理者和人力资源部门,虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析,提出了改进建议。当下中国的民营企业,尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

第一阶段转型:从管理自我到管理他人

个人管理

在第一阶段,一线经理的转型会遇到各种挑战:忽略与直接下属的沟通重要性;不愿意花时间去倾听下属的意见;还是按照以往的工作套路去完成任务;更多的时候是直接帮助下属完成工作,事必亲躬,而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战,这主要体现在3个方面:

1. 把下属提出的问题当成是障碍;

2. 补救下属工作失误,而非教会如何正确去完成挑战性工作;

3. 拒绝与下属分享成功,逃避对下属的问题和失败;

4. 没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观;

直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型?

1. 让初任经理清楚地知道新岗位的要求,并成为转型提供必要的培训

2. 确认初级经理在转型时是否遇到困难,困难时什么。

3. 定期提供反馈和教练辅导,如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。

第二阶段转型:从管理他人到管理经理人员

管理

这第二阶段,许多人会产生一个误区:管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别,如果没有实现这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍了事,将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门,完成绝大部分的生产性任务,其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象,部门总监如果不能胜任自己的岗位,工作质量和工作效率将会受到多大影响!事实上,他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

如何帮助部门总监实现领导力转型?

1. 让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别,必须有适合的目标和标准:

>工作效率提高的程度

>教练辅导的频率和效果

>提升和为其他部门输送一线经理的人数

>工作中的团队合作和新领域的团队合作

>新任一线经理的成功率

>工作质量提高的幅度

2. 明确所有标准中,最重要的是培养一线经理

3. 总监必须有全局的战略,并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解,同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者

第三阶段转型:从管理经理人员到管理职能部门

管理

对事业部副总经理的五大关键要求:

1. 要求一:成熟度

只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物

无法客观评估职责领域的价值,通常高估自己以前熟悉的领域价值,低估不熟悉的领域价值

2. 要求二:拥有战略思维

明白其他领域的职责和对公司的贡献度,以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制

3. 要求三:制定职能战略

事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”

4. 要求四:管理整个职能部门

积极倾听需求和纳谏能力

5. 要求五:综合学习能力

重视他们不知道的东西,并愿意去了解学习,这里副总经理需要知道以下问题:

1.员工都在做什么

2.他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导

3.他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解,以便开展工作

4.员工面临什么问题?公司的困难是什么?

5.在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面,他们有哪些想法

6.决策周期的速度是否足够快

7.正在发生什么创新

第四阶段转型:从管理职能部门到事业部总经理

管理

在第四阶段,转型的困难主要有4点:

1. 缺乏激励的沟通:根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务

2. 没有能力组建强大的团队:部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员

3. 没有掌握业务赚钱技巧:缺乏对业务核心流程的理解

4. 时间管理很难在各种工作上找到平衡点,热衷于事必亲躬而非打造高效团队,无法从整体业务的角度来看待优先任务

对事业部总经理管理的五个关键任务

任务一:利用管理工具——协同三角模型

任务二:学会评估和协调各个部门的工作,发挥团队优势

任务三:提高工作透明度,帮助下属变得更加开放并具有灵活性

任务四:应用电子商务的挑战,需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识

任务五:懂得分析市场竞争优势(产品-客户-竞争)


第五阶段转型:从管理事业部总经理到集团高管

医疗管理

在第五阶段,工作理念的转变更加重视他人的成功,即间接成功。当然,在这个阶段,集团的高管通常遇到的困难主要以下4点:

1. 像事业部总经理一样工作:直接表现为为下属部门制定战略,直接指导事业部总经理的工作

2. 维持一种集团公司对立的关系:高管应该投入大量的时间,大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情

3. 管理者容易忽略新的商业机会,只关注现在的业务

4. 不重视培养事业部总经理的机会,认为处于总经理级别的员工能做到自我培养,忽略了培养下一任接班人的重要性

第六阶段转型:从管理集团高管到首席执行官


成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断,又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误,出错的成本对集团相当昂贵。

首席执行官的领导力“5+3”理念

“5”个重要领导力挑战

1.善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展

2.设定公司发展的方向

3.培育公司的软实力

4.将公司战略执行到位

5.管理全球化背景下的公司

“3”个工作理念转变

1.需要接受长期计划下,公司业绩变化的缓慢速度,耐心细致地等待循环渐进的公司转型;

2.如何听取董事会的意见

3.善于向各种各样的人提出问题,并听取他们的意见,通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。

首席执行官的成长路径应该是:在职业生涯的早期就具备在公司核心部门多个职位工作的经历,随之职务的晋升至少又一次海外任职经历,同时当业务的规模不断增大,领导不同的业务部门突破性增长,管理一个新的业务群。

拉姆·查兰(Ram Charan,1939-至今),国籍美国,是当代最具影响力的管理咨询大师,在哈佛大学商学院获得MBA之后,他留校执教数年,1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士(DBA)。至2014年已经著述20部管理著作,在《哈佛商业评论》发表多篇文章。

代表作品:《人才管理大师》《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》 《高管路径:轮岗培训领导人才》《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》《CEO说:像企业家一样思考》《成功领导者的八项核心能力》《执行:如何完成任务的学问(白金版)》《引领转型:如何在大变革时代实现企业成功转型》

 

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