除了甘特图和网络图,你还可以怎样控制项目进度?

项目进度管理,通俗讲,是指在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,检查

项目进度管理,通俗讲,是指在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。

项目进度

 

一提到进度管理,大多数人立马想到甘特图和网络图,它们是制定项目进度计划的主要工具;然而,除了运用恰当的工具与方法,我们还可以在其他方面有所为。本文以IT项目管理为例,分享项目进度管理的技巧。

 

1
掌握正确的需求调研方法,拿到高质量的需求信息

 

在项目一开始,就与客户面对面访谈,并不是一种好的需求调研方法。

 

一般来讲,项目组不一定十分了解客户的业务术语,这一点在IT项目中尤为普遍。因此,在访谈过程中,客户提及的一些术语有可能被忽略,只好开始第二次调研,回过头来再询问前面提到的术语。这种情况下,差旅费、顾问费等调研成本不断增加,项目的调研时间相应拉长,客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。

 

正确的方法应该首先请客户提供能反映客户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文献过程中,弄清楚对方的一些基本业务术语,并且对客户的业务流程有一个初步认识。

 

其次,如果需要,请客户带领项目组参观客户现场的业务流程,从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节,树立一种感性认识。

 

第三,在此基础上,根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出访谈大纲,与客户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高,客户也会因为项目组提到的问题很专业、有针对性,从而产生较强的信赖感。

 

有的项目组在访谈后,就认为得到了客户的真实、完整的需求,从而开始项目设计。事实上,有些IT项目比较敏感,因为访谈的结果是要记录的,客户为了回避自己的“风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲。

 

正确的方法应该是在访谈后,继续进行第四项任务,即发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到比较真实的需求信息。

 

最后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的岗位或部门对于自己的业务非常清楚,而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”就不清楚。这时,一定要请客户单位的高层业务主管,作一个全面的业务报告,这个报告应该是总括性的,既能使项目组看到客户业务的全貌,也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。

 

掌握了正确的需求调研方法的项目组,就能很快得到高质量的需求信息,缩短调研时间,使设计和实施的时间比较富裕,从而使进度控制游刃有余。

 

2
树立综合协调的观念,有舍有得

 

从本质上讲,项目管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性管理过程。因此,开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。

 

首先,IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同),项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧,或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效控制。

 

同样的,IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。

 

如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

 

3
缩短团队组建与磨合时间

 

任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。

 

组建阶段(又叫形成阶段):项目组成员从各个方面抽调而来,每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来;担心他们在项目中的角色,是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。

 

磨合阶段(又叫震荡阶段):项目成员开始运用技能着手执行分配到的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致,例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。

 

正规阶段(又叫规范阶段):团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动的负责人,团队的凝聚力开始形成。

 

表现阶段(又叫实干阶段):这时,项目团队积极工作,急于实现IT项目目标。这一阶段的工作绩效很高,项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通;相互依赖度高,他们经常合作,并尽力相互帮助;能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的成员组成临时攻关小组,解决问题后,再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。

 

解散阶段(又叫消亡阶段):随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段,项目团队成员面临着重新分配。

 

在这五个阶段中,项目经理一定要清楚,真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责就是,使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短,这样,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,在布置任务和执行任务时,就更加从容。

 

为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明IT项目的目标,并设想出项目成功的美好前景,以及成功所产生的好处;公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制;公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励,团队意识就会加快形成。

 

主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励——参与激励,团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作,团队意识就能得到进一步强化。因此,在这个阶段,IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来,同时要允许成员表达他们所关注的问题。

 

 
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