“把脉问诊”医院中层执行力

中层管理者起着承上启下的作用,因此,医院中层管理者的执行力是医院整体执行力的核心。

       管理层既是决策层的下属,同时又是实施层的领导;既是医院管理战略的执行者,又是医院管理战术决策的制定者,中层管理者起着承上启下的作用。因此,医院中层管理者的执行力是医院整体执行力的核心。


“把脉问诊”医院中层执行力 
 
       医院管理主体分为三级:决策层、管理层和实施层(图1)。其中管理层既是决策层的下属,同时又是实施层的领导;既是医院管理战略的执行者,又是医院管理战术决策的制定者,中层管理者起着承上启下的作用。因此,医院中层管理者的执行力是医院整体执行力的核心。
       不久前艾力彼管理执行力团队受华中地区某大型三甲医院邀请,为医院进行了中层管理者执行力诊断项目。现场工作历时5个工作日,应用问卷调查、深度访谈、现场观察、科室访谈以及模拟患者等多种方式了解和发现医院问题,为医院管理层进行执行力诊断。
 
       经过现场及现场后工作,我们发现,医院中层管理者执行力总体较好,艾力彼咨询专家组平均评分为4.02分(5分为满分),属于良好以上水平。
 
       一、医院中层管理者目前执行力表现较好的方面
 
       1.院级目标明确,从院级向部门进行的目标分解清晰、合理、有效。
 
       2.院级领导间信息沟通通畅、有效,保证了院级决策及院领导对决策认识的一致性。
 
       3.院级领导能够给予职能部门管理者较为充分的工作支持和授权,使其能够较为充分地发挥能动性,并在需要的时候获得领导支持。
 
       4.院级领导对中层管理者考核思路清晰。
 
       5.中层管理者整体素质较好,大多具有较为丰富的工作经验或管理经验,对于解决职责内的问题具有一定的行之有效的思路和方法。
 
       6.职能部门内部工作氛围较好,接到工作任务通常都能够分工协作按时完成,必要时可以互相提供帮助。
 
       7.大部分员工业务能力较好,能够胜任目前所在岗位,并按时完成领导交付的工作任务。
 
       二、医院中层管理者执行力目前主要存在的问题
 
       职能部门内部
 
       1.任务分配计划性和合理性有待进一步提高
 
       医院中层管理者在对下属员工分配任务时,较多采用临时有任务临时分配的方法。这个方法的优点是管理者接到任务即分配下去,较少占用自己时间,缺点是对下属员工进行任务分配缺乏计划性,员工容易被临时性工作干扰,对员工工作效率和工作质量影响较大,员工满意度较低(如图2)。


 
       2.各岗位职责有待进一步明晰
 
       如图3所示,项目团队对科室各岗位职责进行分析时发现,医院的科室岗位间存在职责不清、分工交叉的现象。在人员较少、一人多岗时,岗位职责交叉有利于互相提供支持,完成工作。但是岗位职责的交叉容易造成工作分工不明,责任不清,接到任务互相推诿,员工工作积极性不高的问题,最终影响工作任务完成的质量和效率。

 
       3.工作流程细化、规范化和固化程度不足
 
       医院员工基本能够就自己工作范围内的业务流程达到熟悉程度,但目前医院尚缺乏细化、规范和固化的工作流程。员工往往凭经验和传统惯性工作,在遇到新问题或者特殊问题时,往往缺乏解决办法,影响工作流程的通畅性。
 
       同时,由于工作流程细化、规范化和固化程度不足,部门间在流程衔接上问题较多,部门间协作效率低下。

       职能部门间
 
       1.沟通协作需进一步改善
 
       访谈发现,医院各职能部门内部协作较好,能够顺利完成工作。但在需要部门间沟通协作时,往往效率低下,问题较多。此时,往往需要各自部门报告给主管领导才能解决问题。这给院领导带来了较多困扰,干扰了院领导正常工作。
 
       调研后,我们认为,医院职能部门间沟通协作效率低下的主要原因有:
 
       a)部门间传统上“各自为政”,彼此交往相对较少,缺少部门间沟通的习惯。
 
       b)部门间流程接口不规范,部分工作存在推诿。
 
       c)职能部门绩效评估存在不足,不能有效激励部门间主动、积极协作,存在“干多干少一个样”、“干与不干一个样”、“干多错多,不如不干”的思想。
 
       职能部门对临床科室
 
       1.服务主动性需要进一步提高
 
       如图4所示,18%的职能科室员工对职能部门的执行力不满意,同期有40%的临床科室员工对职能部门的执行力不满意,两者相差2倍以上。可以认为职能科室员工自评执行力与临床科室员工对其期望尚存在较大差距。

 
       结合访谈发现,临床科室员工对职能科室最不满意的是职能科室员工服务的主动性。临床科室员工认为其在需要职能科室员工提供服务或支持时,往往不能及时有效地获得,通常需要多次催促,甚至利用私人关系才能解决问题。这一问题影响了临床科室员工对职能科室员工服务的满意度。
 
       2.沟通有待进一步加强;
 
       医院临床科室员工在向职能科室提出问题或请求后,往往得不到答复,而且在问题没有解决的情况下,甚至出现连问题出在哪里的答复都没有的情况。这在客观上给临床需要解决问题的人员造成了无预期等待的焦虑,导致临床员工对职能科室服务的不满。
 
       究其原因,主要是职能科室员工工作中没有形成系统的工作规范流程,缺乏必要的沟通规范和技巧,在问题不能按时解决时没有对临床员工及时提供反馈。
 
       3.监督到位,但问题纠正力度较弱
 
       医院核心职能科室在对临床业务进行职责内监督时,能够做到主动监督,发现医疗工作中存在的问题和隐患,并将问题提供给临床相关科室。但是,在监督临床科室纠正问题时,往往由于“人情”的原因,不能有效督导临床改正问题,导致其监督效果受到影响。
 
       项目建议
 
       增进沟通,用绩效、培训提高管理水平
 
       根据对医院执行力情况进行诊断后发现的问题,我们提出了以下建议(部分):
 
       1.利用绩效评估体系促进部门工作主动性:无论是临床科室或职能科室,接受服务后均有义务对服务进行匿名评价;评价结果纳入年终部门/个人绩效考核中,与个人收入及晋升挂钩。为避免人为因素对评价结果的干扰,建议通过信息化平台实施,保证不受人为因素干扰,同时也避免了相关部门面对“人情”时的左右为难。
 
       2.增加沟通渠道,改善部门间沟通:增加沟通渠道,尤其是增加多种非正式沟通渠道,促进不同级别人员以及不同部门间管理者/员工的沟通和关系和谐,便于跨部门工作顺利完成。
 
       3.培训管理者:通过培训,向管理者传输时间管理模型、将员工工作纳入自身工作计划等理念,提升他们的8项能力(领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、判断能力、授权能力、创新能力),促进中层管理者和基层员工从事行政管理工作的效率和质量,减轻其工作压力。
 
       4.通过用文字固化业务流程和岗位职责:规范部门内部和部门间业务流程以及各部门岗位职责,提高职能部门工作效率。
 
       5.加大院务公开透明度:让基层员工了解医院发展的各项工作,使其具有更高的归属感,调动其工作热情。
 
       6.完善医院人力资源战略规划。
 
       7.利用信息化平台进行信息自动反馈、服务结果评价、格式化信息发布,以促进部门内和部门间工作的协同性。
 

分享给身边的朋友
资讯推荐
北京医改再进一步 政府定价范围将逐步缩小

北京医改再进一步 政府定价范围将逐步缩小

2017之医改:勇涉“深水区” 提升群众“获得感”

2017之医改:勇涉“深水区” 提升群众“获得感”

上海自贸区“证照分离”有了升级版 医疗器械注册证试行

上海自贸区“证照分离”有了升级版 医疗器械注册证试行

9部门联手,广东耗材大整治来了

9部门联手,广东耗材大整治来了

震撼的一天,CFDA停止两医疗器械产品进口

震撼的一天,CFDA停止两医疗器械产品进口

资讯排行