企鹅杏仁收购于莺科技,新型诊所并购和整合将是主流趋势吗?

本次收购是对企鹅杏仁自合并以来在医疗服务领域的一次成功助力。

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近日,据动脉网(微信号:vcbeat)获悉,企鹅杏仁集团于2018年11月28日官方宣布,正式收购于莺科技及其北京水岸祐邻诊所。


同时创始人于莺及其团队加入企鹅杏仁集团,担任首 席医疗运营官及VP职务, 主要负责患者医疗服务质量管理、全科培训体系,以及医疗产品、医学内容等方向。于莺也将借助自身丰富的医疗自媒体运营经验全面提升企鹅杏仁的跨平台医疗服务运营能力。本次收购是对企鹅杏仁自合并以来在医疗服务领域的一次成功助力。


企鹅杏仁CEO王仕锐表示:“于莺老师的医疗服务运营及家庭医生理念与企鹅杏仁发展战略非常契合,这也是促成此次合作的核心原因,期待于莺老师的加入将企鹅杏仁的跨平台医疗服务提升到一个新高度。”


事实上,这类新型诊所间相互并购的案例,已经发生不只一次了。为此,动脉网也采访多位创业者和投资人,希望了解并购过程中更多故事,探寻诊所并购将成为主流吗?


企鹅杏仁并购于莺的水岸祐邻诊所,如虎添翼


人们对于于莺并不陌生。因为她拥有的标签太多了,如微博大V、网红医生、职业经理人等。其中加入美中宜和的两年,于莺创造了奇迹——综合门诊年营业额达1800万,月门诊量2千余人次,对于一家初出茅庐的高端诊所而言,这个成绩相当耀眼。


随后她离开美中宜和,创办了水岸祐邻诊所。这是顺应国家的分级诊疗政策,面向普通人群开一家连锁的社区诊所,以管理居民健康为目标。这与企鹅杏仁集团旗下的企鹅门诊理念——“用科技,使高品质的健康与医疗服务,变得人人可及”不谋而合。


而于莺表示:自己将凭借多年以来对医疗的感悟,什么是老百姓的“刚需”,我们需要什么样的家庭医疗以及多年的诊所运营经验,带领企鹅杏仁团队提升门诊服务质量,构建完善的家庭医生培训体系,逐步打造代表企鹅杏仁形象的专业医疗服务团队,完善企鹅杏仁医学内容的业务闭环。


此外,企鹅杏仁还吸引了超过10家医生集团与旗下杏仁门诊签约,如张强医生集团、沃医妇产名医集团、川派医生集团、天方腋谭医生集团等医生集团达成了亲密合作,其中,张强医生集团已分别在成都、沈阳、广州、深圳、南京5大城市达成了高效稳定的合作。


说到合并,其实今年8月杏仁医生与企鹅医生合并成立新集团公司“企鹅杏仁集团”以来,布局线上线下一体的大健康服务体系。短短4个月又并购了另一家新型社区诊所,发展速度真是快。


目前,企鹅杏仁集团保有全国*的医生多点执业工作室和日间手术中心网络,已向超过千万名患者提供线上、线下结合的优质医疗服务。作为线下新型基础全科诊所,囊括水岸祐邻诊所在内,企鹅医生门诊已在北京、成都、深圳、香港完成了26家诊所的建设部署;而杏仁医生在广州、深圳、上海、成都、沈阳、南京已建成7家中心门诊及日间手术中心并投入运营。


企鹅杏仁集团打造的是“全科诊所+日间手术中心”的创新诊所模式,将针对性、系统性的对广大医生需求和患者流量进行一个递进及分发的过程,做到日常疾病诊疗全覆盖,从而形成有效地逻辑闭环。


未来三年内,企鹅杏仁集团计划自建30家中心诊所和300家连锁诊所,触达国内30个城市。于莺的适时加入,对企鹅杏仁来说可谓“如虎添翼”,至此也打开企鹅杏仁在探索全新医疗服务的新篇章,陆续将会有更多布局行为,*整个非公医疗体系的服务完善。


妈咪知道成立赋能事业部,专注赋能孵化新诊所


远在深圳的妈咪知道儿科诊所,此前在扩张诊所数量时也提到了投资参股。据妈咪知道创始人兼CEO梁亮介绍,今年公司内部专门成立赋能事业部,专注于投资参股诊所、并购诊所等业务的拓展。


梁亮表示,未来新型诊所的并购将成为主流趋势。2014年,经过移动医疗的风口,诊所也迎来一个开业潮。经过这几年的发展,行业的调整是必然,诊所间也将不断整合,形成更强大的联盟。


2017年,妈咪知道投资参股了一家广州的儿科诊所。该诊所有1000平米,位于广州妇女儿童中心旁边,位置*。诊所的资源和硬件设施均很好,可以说是非常好的投资标的。


但是这家诊所缺乏运营团队,所以迟迟未开业。经过熟人介绍,梁亮多次拜访这家诊所的股东,表达希望参股该诊所的意愿。借助妈咪知道的技术研发、系统、团队等基础设施,迅速帮助开业。这对于原诊所来说,迅速获得了技术、团队、系统的支持,经营业绩迅速起来了。对妈咪知道来说,也快速开拓了广州的市场。


因此,双方一拍即合,这种属于优势互补的整合,达到了强强联合的作用,拓展影响力。


加入之后,梁亮将妈咪知道的整套能力进行输出,统一了诊所的系统,规划了标准化的服务。同时还花了大量的时间和精力,来培训医生和员工,让诊所开业并步入轨道。


回顾参股过程,梁亮认为合作很顺利。需要注意的问题是在前期谈判中,大家明确权责,后期管理经营中,有清晰的组织架构、流程机制,然后扎实地执行。


梁亮表示,双方有共同的价值观最重要,这样的标的值得合作。大家需要有共同的愿景、目标,否则能以共事。在此基础上明确分工,不断磨合,一起实现“有温度的医疗”。


强森医疗集团已并购4家综合门诊部,未来考虑并购一级医院


“我认为并购综合门诊部(新型诊所)的标的并不多,选址、规范都达不到标准,但一级医院有大量机会。”强森医疗集团创始人兼CEO何海洋直言。


强森医疗创立于2014年,是一家以社区为目标,以家庭为核心,以企业医疗保障为依托,推进社区首诊,为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团。现已完成B+轮融资,先后参与的投资机构有君联资本、启明创投、德辉资本、现代服务业发展基金等。


何海洋认为,一级医院有大量的机会,是他在并购了4家综合门诊部得出的结论。他认为并购综合门诊部后,也避免不了投入重复改建的成本。一般来说,口碑不好的不能并购,好的标的物也不愿被并购,大多都是夫妻店,思想狭隘。


而一级医院不同,既能和他的综合门诊部形成业务协同,又能成熟的标的,成长空间也巨大。“我们开了4家一级医院,和综合门诊部的业务有协同,发展也很迅速。”因此,后续没有协同价值的标的,不再并购。他相信5年后是并购综合门诊部好时间,如果发现合适的一级医院,也会出手。


在选择标的过程中,何海洋认为选址是*位,和他们的诊所不能重叠,且必须盈利,符合他们的标准,不需要重新装修,同时兼具好的医生团队。


与做实体相比,他更关注的是IT链接整体赋能有机会,输出管理的轻模式运作。即整体赋能,选址,运营,流量,效率,品牌,采购,家庭医生培训,会员体系,供应链管理……在B端运营这部分,何海洋坦言,他们一直是处于盈利状态。


据悉,强森医疗一直致力于打造标准化、可复制的方案。具体如下:


第 一,就诊流程的标准化,即用户体验地图。就医流程是一个相对较长的链条,有挂号、有问诊、有开处方、有随访等,*形成一个闭环。


第二,医疗质量的标准化,这是医疗机构的生命线。医疗机构和其他行业有很大区别,比如服装店、酒店,洗衣店,他们的服务直接面对用户,不存在中间人。而医疗机构中间隔着医生,医生是专业服务的提供者,是提供标准化诊疗的决策者。


医生处在机构和C端用户之间的这个环节,所以地位就显得特别重要。但医生不是工业品,很难达到统一的标准化。医生是医疗质量标准化的一个核心,所以需要有一些体系去辅助他们达到更多层面的标准化,如资质、培训、管理、有效的评价体系等。


第三,新店的选址的标准化历程,这非常重要。一旦诊所位置决定了,那么周边的流量池基本就被框定,也就是说周边的家庭数和周边社区居民的人数,不会有太大的变化。“我们*城市是新一线城市或者国家中心城市,或者品牌开发商。”强森医疗副总裁万坤说到。


谈到明年的规划,何海洋表示,不再投入新分院建设,重点是运营好已有门店。


投资人观点:合并或是自救,合并后运营业绩能否提高?


对于并购诊所来说,通江资本的投资总监许丹认为,更多还是体现在商业模式上的创新与整合,或许更多是自救行为。社区医疗的核心是轻诊、问诊,没有这个基本点,其它都是浮云。


另外,社区门诊本身也不是一个资金密集型产业,也不是谁钱多谁就牛。企鹅与杏仁模式不是短时可以变革的,基因不同,文化不同,需时间验证,医疗服务没有解决信任问题都是空谈。


君联资本投资总监戚飞表示,单体诊所做起来并不容易,双方合并是一个合理的选择,而且团队合并的价值大于单纯门店的并购,并购以后的整合,运营效率能否提升,才是下一步更大的挑战。


不同观点:诊所牌照放开,并购价值不大


而知贝儿科的CEO赵强认为,并购诊所要分开来看,有优秀医疗资源的诊所很值得并购,可以通过高效的管理体系让诊所运营的更好。如果除去诊所医疗团队的价值,就仅剩选址的市场和战略价值了。而随着诊所牌照的放开,再去并购诊所的价值不大。


而选择市场和战略价值这部分的溢价能力是不高的。另外如果该诊所运营了很长一段时间,那老客户会有一定价值。但通常要被并购都生存的不太好,所以对于有连锁布局打算的企业来说,并购不是*。他相信未来连锁诊所只用办一张证,一证走遍全省。


新型诊所有了运营模型和一定盈利能力才敢思考并购路径


从长远来看,安德医生联合创始人钟鹏认为,如果想要做连锁,门店全部自建不现实。目前安德诊所更多的是建标准化的模型,和人员培养。此后肯定还是会考虑并购的。


从成都的社区诊所生态来看,新型诊所不多,大多是传统诊所,夫妻店或者既是医生又是老板那种。如果这种诊所门店位置好,经营效果也不错,它也不会接受并购;如果经营效果不好,接过来就是烫手山芋。


目前活跃的新型诊所,大多数是在2015-2016年间发展起来的,加上资本的助力,运用互联网的思维做诊所运营。他们均希望通过互联网的无边界,流量去降低边际成本,形成医疗服务闭环。而诊所的运营直接面对C端患者,考的是运营者的综合能力,还要和公立医院抢患者。


另一方面,公立医院的医联体网络搭建,打通三甲医院到社区卫生服务中心的通道,自然更加吸引患者。毕竟人们的就医习惯一直是以公立为主,而不是民营为主,想要改变这种现状,很难。


因此,钟鹏表示,新型诊所活下去才是关键,而不是想着开多少家店。因为开一家店面临运营获客的问题,开100家店仍旧面临这个问题。如果你每开一家,每月亏损的10万元,10家每月则亏损100万。没有雄厚的资金,谁也填不起这个洞。


没有资金,又没有很好的诊疗技术,那么新型诊所怎么办?未来诊所一定是看基础病,加上药品零加成的推行,诊所靠药品和检查收费终将成为过去时,所以做好医疗服务是出路。钟鹏表示,“我觉得为B端提供医疗服务实际上以后机会很大,因为现在作为企事业部门或政府来说,购买医疗服务是趋势。”

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