新华医疗收购械企,屡屡告捷,仅凭这6点!

新华医疗狂飙突进式的并购,在实现规模快速扩张和业绩提升的同时,并购中的“黑天鹅”也引发商誉减值拖累利润、业绩补偿无法兑现等问题。
       新华医疗狂飙突进式的并购,在实现规模快速扩张和业绩提升的同时,并购中的“黑天鹅”也引发商誉减值拖累利润、业绩补偿无法兑现等问题。


       公司总经理许尚峰接受中国证券报记者采访时表示,“十三五”期间,将从追求做大转向做强,在资本运作方面实施“六条军规”,更加追求效益增长,外延式增长节奏可能放缓;同时,逐步拓展国际市场,扩大国际市场影响力。

       并购后遗症显现

       2009年12月,新华医疗第一大股东淄博市财政局将所持新华医疗29%股权,转让给淄博矿业集团有限责任公司的股权过户手续办理完毕。新华医疗当年实现营业收入88583.66万元,净利润4403.49万元。

       “收入规模位居医疗器械行业前三,第二名威高的收入是我们的两倍,第一名深圳迈瑞的收入是威高的两倍”,许尚峰告诉中国证券报记者,新华医疗与前面两巨头的差距很大。同时,在营收规模庞大的淄矿集团体系内,公司也面临快速做大做强的需要。

       2010年到2014年,新华医疗实施了多笔较大规模的收购,公司营业收入每年以10亿元计的速度快速膨胀。

       2011年-2014年公司分别实现营业收入21.06亿元、30.36亿元、41.94亿元和62.83亿元,同比增长率分别为56.91%、44.13%、38.15%和49.83%。

       相应的净利润也在猛增,2014年公司净利润达到3.91亿元,几乎是2009年净利润的9倍。增长势头在2015年发生了扭转,营业收入为75.54亿元,仍然实现了20.23%的增长,但实现净利润36237.98万元,同比减少7.39%。

       许尚峰坦言,公司从2015年步入调整期,最典型的表现是增收不增利。对于三大业务板块,许尚峰表示,医疗器械业务表现正常,收购也无一失手,业绩均符合预期;医疗服务领域的收购近两年刚起步,对利润的贡献还不明显;问题主要出在制药装备板块。

       其主要原因是医药行业问题,2015年以来,受制药行业新版GMP认证结束和制药企业药物一致性评价和限制使用抗生素等综合因素影响,制药企业进行技术改造和新项目投入的积极性较低,设备需求减弱。

       这一判断也得到了宏观数据的支撑。2014年,全国制药装备行业销售收入增幅约为4.58%,2015年全国制药装备行业销售收入出现近年来首次下跌,跌幅为31.58%。从今年以来的合同额情况看,制药装备板块的远跃药机、成都英德已经出现回暖迹象。

       封堵并购漏洞

       成都英德的大幅亏损引发公司利润断崖式下跌、市值缩水、业绩承诺方无力补偿等连锁反应。公司董事长赵毅新表示,双轮驱动的战略整体没有问题,尽管遇到了一些问题,但这一战略还会继续推进下去。

       公司在并购过程中走过一些弯路。比如,对有业绩承诺的并购标的,业绩承诺期内是否要派驻管理团队接管,公司过去的做法是承诺期内放权原管理层运营,上市公司更多关注利润承诺完成情况,在业绩承诺期后方才派驻更多管理人员进行接管。

       而这时原管理层为完成业绩承诺所采取的一些短期行为引发的后遗症可能进入爆发期,导致业绩承诺期后出现较大滑坡。在医疗服务领域,由于与公司原有的业务管理模式存在巨大差异,同时公司在医院管理方面缺乏人才储备,致使整合出现一些问题。

       为此,许尚峰提出了今后资本运作方面的“六条军规”,包括:

       既要考虑标的企业及产品是否符合国家鼓励行业以及行业所处生命周期,又要考虑是否符合公司产品发展方向;

       充分考虑标的与公司的协同效应;

       加强投后管理,充分考虑是否有可以胜任的投后管理团队;

       重视投资回报率;

       审慎评估标的的发展潜力,重点关注未来五年是否能持续增长;

       充分考虑商誉减值。

       许尚峰表示,资本市场形势发生了很大变化,很多有一定规模的公司寻求独立IPO,而新华医疗在具备一定规模后在标的的选择上有了更高的标准,公司的外延式增长节奏未来可能放缓。

       加速整合破解“盈利难”

       许尚峰坦言,公司规模已经达到一定水平,但存在着主营业务整体盈利水平不高、现代化企业管理理念和高层次管理和技术人员不足、产品结构不合理、国际市场份额偏少等问题,其中最大的挑战在于尽快实现利润的增长。

       许尚峰表示,“十三五”期间主要工作就是“整合、升级、提效”。整合就是要对协同作用强的子公司通过资源整合提高效率,逐步剥离弱势产品,撤销清算不盈利的子公司。

       2017年,公司计划通过重组、转让、注销等方式至少减少5家一级子公司。升级的目标主要是推进设备类产品向“高端化”发展,向耗材和软件拓展,向整体解决方案发展。提效就是在对各事业部和经营单位模拟子公司考核,重点考核利润、资产收益率等指标。

       为了加速整合,许尚峰提出将实施军团式管理模式,全公司整合为三个军团,实施有效整合。

       其中,第一军团以新华医疗母公司为主,主要包括感染控制产品事业部、制药装备事业部、放射诊疗产品事业部和洁净技术本部、口腔技术本部、手术器械本部及各分厂,其重点是人才、管理和文化的输出。

       第二军团主要包括医疗服务事业部、体外诊断产品事业部、肾脏健康服务事业部以及山东省内的子公司,重点对医院进行整合,搭建集运营、采购、人才、建设为一体的平台,实现统一管理。

       第三军团主要包括国际合作及骨科产品、生物材料及耗材、产业基金等,重点对已投项目加强管控和创收增效,逐步清理市值不增长、效益低下的项目,加快高值耗材的产业化速度。
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