药企跨界转型“成与败”

医药企业跨界经营转型,失败者居多,对很多案例分析后,主要是以下原因:

       医药企业跨界经营转型,失败者居多,对很多案例分析后,主要是以下原因:

       (1)药品经营是政策性市场,依靠药企的政府关系、销售人员的客情关系,加上资金、操作空间开路,很多事情都可以搞定。但在快消品市场上,这些都不起作用,需要更多的品牌知名度美誉度、市场覆盖、价格优势、产品质量、产品适应性等,而这些,都是药企不擅长的。

       (2)跨界后新进入领域的运营团队还是药企的人,尤其是高层,基本都是药企指派的,用药品的经营思路去经营快消品,肯定碰壁。

       (3)跨界经营的产品与药企的主业产品没有关联性,让消费者很难引起品牌联想。几乎就是新建的品牌,这让消费者很难愿意买账。比如云南白药经营云南白药牙膏就可以成功,但经营养元青洗发液就难以成功,原因很简单,就是牙膏具有止血功效,这与云南白药吻合,可以产生明晰的品牌联想。

       为什么医药企业跨界进入食品、饮料等快消品行业如此热情?其实不过是国家大健康产业的引导,加上医药企业生产食品、饮料和如洗发液等快消品非常容易,而药企进入医疗领域则需要较为庞大的资金实力和较高的经营能力。

       贵州某药企投资了近4亿元跨界推出的饮品“爱透”,面市后市场反响却不好。由于胶原蛋白问题被频频曝光,“爱透”项目无法持续,被变更为中药饮片项目。

       药企跨界经营,应该从自身的主业出发,充分发挥自身优势,找到精准的跨界产品和自身主业产品的交叉点,并对新进入行业的市场运作和营销模式有彻底的了解。同时,最好采用财务管控甚至战略管控的手段来管理新进入产业,让内行管理和决策,不能发生外行指导内行的事情。

       很多药企不去做市场分析调研,不去整合和分析自身资源,不做市场定位,就进行品牌跨界,结果药企原有的品牌资源被不断稀释。一旦不能实现跨界的成功,影响主营业务的发展,最终赔了夫人又折兵。

       那么药企跨界转型,如何才能成功呢?

       医药企业经过多年传统战略发展思维的束缚,已经对既往经验有着严重的依赖性,所以,在构建新的发展战略上很难有突破。即使战略方向对了,但在战略路径选择和战略实施上,既往的经验还是有严重的影响,这导致很多跨界战略的失败。

       药企最大的限制经验就是到目前为止,还没有真正去接触消费者,不知道消费者的真正需求,不了解消费者对药品的感受。其实,消费者购买为了解决病痛的折磨需要一个解决方案,而不仅仅是购买药品这么简单。我们的药企并没有给出解决方案,而是把这个最重要的工作交付给了医生或者零售药店,但医生或者零售药店的解决方案并没有凸出药企的产品。

       所以,如果不从更深层次去理解消费者的真正用药需求,并以更为深度的方式让消费者获得更好的更专业的解决方案,我们就永远受限于渠道和终端,永远为医生和终端生产产品,永远不能构建庞大的客户群体,从而永远丧失经营的控制权。

       药企真正的跨界,就是用最专业的方式,为主业所覆盖的消费群体提供最专业、最有效的解决方案。

       以高血压为例,消费者真正的需求并不是购买降压药,而是希望让血压始终处于合理的范围,那么有效、持久、副作用小、健康就是消费者真正的需求。如果我们有一整套的专业解决方案,并提供更多的非药品的产品,以满足各类消费者的各种需求,那么,我们就可以建立针对某一疾病的庞大产品群。

       药品无与伦比的竞争力,来自我们对药品注入的系统增值服务。我们不是卖药品的,而是为消费者解决疾患问题的,这也是未来药企竞争的关键所在。

       上述的一切,都是药企对药品重新定位,满足消费者的实际需求,对产品群和增值服务不断升级组合,这就是真正意义上的跨界转型,区别与现实中一些药企毫无规划的跨界。

       所以,药企跨界转型成功的关键,都是来自于满足消费者的真实需求。我们必须根据药企自身的资源和特质,构建跨界成功的基因,以保证我们在跨界的路途上顺风顺水。
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