中国医生集团真正落地的四个前提

医生集团最近挺流行的。各种形式的医生集团忽然冒出来:有体制内的,也有体制外;有单学科的,也有多学科的。医生集团最早的开创者是医生,后来一些优秀的民营医院院长也加入进来。再后来,不少互联网医疗企业也要医生集团,甚至莆田系也杀入了医生集团。

       医生集团最近挺流行的。各种形式的医生集团忽然冒出来:有体制内的,也有体制外;有单学科的,也有多学科的。医生集团最早的开创者是医生,后来一些优秀的民营医院院长也加入进来。再后来,不少互联网医疗企业也要医生集团,甚至莆田系也杀入了医生集团。一个朋友如此评价形似神不似的医生集团——“老婆+饼”不等于“老婆饼”。


       看上去办个多点执业的医生集团真的挺容易了。第一,越来越多的地区不限制多点执业数量,也不需要与第一执业地点出具同意说明了,甚至只要备案即可。第二,医生集团只要注册一个公司即可,并不需要付出太多人力成本以及房租成本。

       可,这画面似乎太美,美得有点轻浮。医生集团多点执业原本是那些想自由执业的医生借助政策探索的一种过渡形式,但现在看上去医生集团的味道有些变了:先是体制内医生集团的诞生,大家不用走出体制,两头捞好处就可以了,理由是撼动体制很难。刚开始,我们似乎很理解体制内医生集团,但后来,诸多效法者纷纷而上,医生集团这一创业形式的格局越来越低。很多医生集团看上去只要把医生们弄在一起多点执业就行了。只要拉上足够的医生,就可以号称最大规模的医生集团;只要随便凑凑医生,就可以成为多学科的医生集团。很多牵头人并没有想好集团的工作模式,仅仅停留在会诊模式就称之为医生集团了,更谈不上有成熟的医院去合作了。很多过去做医药和设备的企业也想做医生集团,里面的医生有的是过去服务的医生,效果怎么样,我们不知道,但如果用过去带金销售的理念去做医生集团,结局是可想而知。

       医生集团的本质到底是啥

       医生集团(medical group)的本质是医生执业方式之一——团体执业(medical group practice),这是相对于独立执业(independent practitioner)来说的。在团体执业下,两三个医生结合起来就可以团体执业,团体执业的特点是他们共享彼此的收入,共同承担损失,共享设施设备,这是一个同进共退的执业团队。

       医生团体执业的开创者是梅奥诊所。梅奥诊所的历史记录这样写到道:1863年,Dr.William Worrall Mayo在Rochester创办了梅奥诊所,他的两个儿子William James Mayo和Charles HoraceMayo分别于1883年和1888年加入执业团队。之后,梅奥家族这三位医生邀请其他医生、科学研究者加入了梅奥诊所,并建立了美国第一家私人性质的团体执业组织。梅奥后来分别邀请Dr.Augustus Stinchfield、Dr.Stinchfield加入团体执业。之后,梅奥创始人就退休了。至此,梅奥诊所的创立者为梅奥兄弟、Dr.Stinchfield、Dr.Graham、Dr.Henry Plummer、Dr.Millet、Dr.Judd和Dr.Balfour。这些创立者共同分享团体执业的收入,同时他们也会雇佣员工服务。

       这就是最初标准的医生集团。梅奥历史资料显示,一开始,梅奥诊所的团体执业并不被社会认可,但随着执业方式优势显示,团体执业逐渐被接受。这种由梅奥家族创立的团体执业渐渐影响,并逐渐成为医生主流的执业方式。

       医生集团产生后,慢慢地,很多小规模的医生集团逐渐联合,形成大的执业团体,很多团体合作采用多学科合作的方式,扩大服务量。这些多个医生集团联合起来,就构成了大的医疗集团。这些医生集团可以拥有自己的诊所、医院。美国不少医生集团已经从团体执业发展成为庞大的医疗机构,它们也雇佣了大量的医生——梅奥诊所、克利夫兰诊所都是典型的例子。凯撒医疗集团虽然是诊所起家,但最后发展了医生集团,成为现在强大的医疗集团。

       目前,美国除了个体行医或者被雇佣外,其余医生都选择团体执业,并和医疗机构签约。公开数据显示,美国执业医师中,52.8%的医生选择了独立行医,47.2%的医生选择了团体执业。在团体执业中,2~5人的执业团体占到了37.1%,6~9人的执业团体占6.3%。

       总结来看,几个医生组成团体执业就是单体医生集团,他们都是自由执业的医生,医疗机构或者医疗中心可以购买医生集团的服务,双方平等签约。随着医生集团之间不断合作,复合型的医疗集团就变成了实力雄厚的医疗机构。

       美国医生集团为什么那么流行?

       有一部分原因是因为医疗专科越来越细分,独立执业的医生临床能力有限,但医生需要为患者提供更好的医疗服务。在这种背景下,多学科医生组合成医生集团,给社区提供更好的服务,克利夫兰诊所就是一个很好的例子。

       医生集团兴起的另一个原因还在于独立执业者之间竞争激烈,而且财务压力加大。比如:一名美国医生曾在博客上抱怨她为何移民加拿大行医,很多独立执业的医生厌倦了和保险公司打交道,更愿意加入团体执业,加入医生集团服务。很多医生抱怨,他们受够了不同专业的竞争,还不如联合起来为患者提供更好的服务。

       医生联合执业的好处很多,特别是多学科的医生集团联合。这会使医生团体在HMO等健康管理中更加主动,可更好地和保险公司谈判,获得更多保费收入。在医疗赔偿方面,医生集团可以在医疗责任险方面得到更多优惠。另外,医生人数越多,越有机会共享高科技的设备,这些设备往往非常昂贵,避免了个体独立执业需要承担的贷款等财务风险,医院可以因为设备单独支付医生集团费用,而这部分费用要比医疗服务费高得多。

       除了这些,医生集团还可以做大收入。通常来说,医生集团可以根据自己的情况决定收入分配方式,比如有的团体平均分配收入,有团体根据生产效率分配收入,有的则会把这两种方式都结合起来。但是,有的医生会对这种收入方式不满——为什么我效率那么高,但这部分收入不能归我?所以,不少独立执业者经常吐槽医生集团,认为他们是“苏联式医疗”——大锅饭。但算一算账,好处就很清楚了。一个医生独立执业只能看自己擅长的疾病,不能承接更多患者了,也许一个月只能挣50,000美元。但是医生集团(特别是多学科合作的医生集团)可以接收更多病人,他们可以从保险公司获得更多收入,也可以从先进的设备中获得收入,团队共同创造了1,000,000美元的价值。如果这个医生可以从中获取20%,那么他的收入是200,000美元。团体执业要比独立执业获得的收入更高。

       中国医生集团真正落地的四个前提

       医生集团在中国边缘式创新,可惜大家正在一哄而上。创新总是要解决某个问题,我们用这个标准来看看医生集团。如果医生集团自由执业,与医院平等合作,它就创新了医生执业模式。但这个模式目前仅仅解决了高端患者的痛点,围绕患者提供的服务更好一些(当然费用更贵)。这个我们暂且不论,因为能够解决一个痛点已经是创新鼓励的地方。体制内医生集团多点执业呢?跨地区多点执业实质是会诊,当地多点执业本质是多签了几份医疗服务合同,医生的收入或许能够提高。在这种模式下,医生没有脱离体制流动,这类医生集团如何以患者为中心打造服务流程,至少我们现在还看不到。还有一些医生集团,我们甚至不知道这些执业模式如何落地。

       鱼龙混杂,医生集团一窝蜂而上。好处是选手越来越多,坏处是创新的轮廓越来越模糊--医生走出体制才刚刚开始,编制还没有废除,执业资格依旧必须依附于机构。这两个因素导致医生走向自由需要更多个体和团体的努力,需要更多边缘突破,解决更深层次的问题。当然,中国医生集团的模式并不必须等同于美国模式(独立的医生团体执业、收入与责任共担),因为中国医生集团有自己的创新之路。

       但在医生创业这条路上,好像很多人正在安于现状,甚至坐享其成。很多参与者只想获得改革与创新的好处,却并没有想到更多创新与突破,参与的格局和视野越来越低。更不用说,医生集团创业本身就是市场竞争的主体,必须在商业问题上做出诸多考虑,而不是简单结合就好了。

       真正落地的医生集团是什么样子的?第一,必须与产权改革相关,有更多民营医院成为自由执业的平台和场所;第二,医生必须自由执业,并不断创新与医院合作的模式;第三,医保或者高端医疗保险必须支持医生集团在服务上的创新,从支付模式上支持创新;第四,的确以患者为中心,解决了患者的痛点。而患者是否认可,这是最终的试金石。

       笔者唯一安慰的是,对于创业者来说,真正淘金的是市场。也许,任何改革都无法避免一哄而上,或者保证所有的选手都是优秀的,但对于那些扎扎实实做事的创业者来说,挽起袖子,甩开膀子,这是最好的行动与博弈。
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