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“两票制”带给医药厂家和代理商的窘境

主题 其他类别/业内博文发于[06-12 14:14]    来源:医药云端信息  浏览次数:31
核心提示 ​两票制自4月6日国务院常务会议提出至今,尚无一省明确两票的定义及执行、监管标准,但厂家和代理商之间的博弈,却早已暗流涌动。

       暗流涌动

       两票制自4月6日国务院常务会议提出至今,尚无一省明确两票的定义及执行、监管标准,但厂家和代理商之间的博弈,却早已暗流涌动。

       厂家、代理商即将面临过票公司被打压之后无票可过、无票可冲的窘境,而新的外部大循环尚未调整搭建完毕,工商之间猜忌不断。

       底价开票的厂家:突然代理商不打款拿货了,一问,因代理商过不了票,而厂家自己暂时还难以解决高开,货、票、款暂时流动受阻。厂家猜疑代理商是否起了贰心?

       代理商:厂家无法解决高开返现问题,款回到厂家账上,费用难以处理,出现了“肠梗阻”,自己同时面临上游和下游的双重压力,关键是厂家不配合,如何是好?

       很难逾越的鸿沟

       如果单一的两票制政策,企业应对起来有压力,但还不至于伤筋动骨,毕竟福建已经实施了几年,大家都有经验。问题是营改增从5月1日开始实施,世间再无营业税,增值税与刑责挂钩,玩票就是玩命,这才是最可怕的。

       两票制+营改增两项政策一叠加,对很多长期从事底价开票的厂家来说,几乎是难以逾越的鸿沟。

       对于绝大多数厂家来说,鸿沟之一是体现在财务处理上,底价开票意味着价格体系崩溃,没有了空间,后续再无销售之可能。而转为高开,成倍增加的收入虽然看上去数字喜人,但背后的费用处理问题接踵而来。

       费用是营销活动的经济体现,究竟是否真实发生?与之相对应的则是可以入刑的增值税发票虚开风险。

       鸿沟之二是在两票制+营改增冲击之下的代理体系,厂商博弈进入了新阶段,如果处理不好,厂商两败俱伤。按政策要求,两票之下和代理商在明面上几乎没关系了,至少从资金、货物流向上,与厂家发生货、款交易的是商业配送公司。

       搭建CSO架构,分摊风险

       代理商无论是从药品代理商关系、交易、商务关系、费用等重要环节都受制于厂家。

       工业风险加大,但因掌握产品资源、商业配送选择权以及回款而拥兵自重,如果以自身利益为出发点实施「单边主义政策」,这是非常不明智的。

       这是因为,两票制+营改增政策压力之下,迫使底价开票的厂家自己解决高开问题(去很长一段时间,无论是自营还是代理制,都是靠外部的过票公司和关联公司来完成)。但无下游代理商的配合支持,单靠厂家断无解决之可能。

       从整个政策及应对方式推演来看,操作层的解决方案基于费用/风险的层层分摊和转移,横向和纵向都有,但主要是纵向。

       下游代理商提供现代服务(专业化推广服务、咨询、调研等等)及其相应的发票,自然人单独或抱团成立专业CSO机构,营销和财务上高度协同,营销活动→费用发生→发票开具→费用冲销→资金划拨,形成工商一体化的大循环。如果哪个环节发生阻碍,整个营销体系将面临循环不畅的大问题。

       这犹如人体生理系统,缺乏心脏的支持,血液难以输送到全身;而仅有心脏没有健康的血管,血液也将遇到阻碍而导致人体造血输血系统崩溃。厂家就是营销的发动机,就是心脏,而代理商就是遍布全身的血管。

       更进一步的架构是:厂家→「CSO1:咨询合同(一般纳税人)」→「CSO2:调研、科会(一般纳税人+小规模纳税人)」→「CSO3:劳务合同(小规模纳税人)」→「CSO4:(个体工商户)」→个人,要把这个架构搭建好并良性循环,需要厂家之间无缝对接,精诚合作。

       新的博弈:代理商是底价开票厂家最好的老师

       我们遇到一些厂家,体量还不小,但由于长期底价开票,没接触到市场实际,这些厂家应放低一些身段,向代理商学习,尽快真正进入销售角色。

       特别是之前只做底价销售的,更是如此。很多市场上打拼多年,具有实际操盘经验的代理商,做底价开票的厂家的老师,完全够格。

       事实上,代理商在两票制+营改增政策下,压力比厂家还大,既要面临与厂家同样的财务问题,也面临与厂家的合作问题,产品不是自己的,但款回到厂家,如何拿到?

       这是新一轮的厂商博弈,代理商明显处于弱势,这是个头疼的问题,如果解决不好,命运堪忧。

       作为博弈方的厂家也不是处处占据主动,如果下游代理商的问题不闻不问,只顾自己,那么,两票制一旦启动,回款有一轮,有两轮,应该不会有第三轮,终端销售问题将被财务处理所影响,直接带来的后果是终端易手,代理商反戈。

       已经有厂家向我们反映,下游代理商迫切需要在6月份内解决高开问题,否则费用吃紧、货物中断。厂商在博弈的同时,厂家与厂家之间的博弈同样存在。

       具备财务处理的厂家,在新一轮的竞争中将保持一段时间的先发优势,可以借机争夺下游优质资源并占领市场,而还来不及调整的厂家,只好在内部无法解决的「肠梗阻」窘境下,眼睁睁看着市场资源流失。

       变化趋势

       在具体实施上,有几个核心因素会发生变化,需要注意:

       营销架构调整及身份的变化

       对于大多数厂家来说,构建层层分级管理的CSO平台已属必然,以往的办事处雇佣制可能会转为项目合作制;

       以前的底价代理制必然朝佣金结算的CSO现代服务发展;

       自然人身份将逐步转变为到CSO机构。

       费用处理与营销活动直接挂钩

       正如前文所述,营销费用是营销活动的经济体现,在增值税的严厉监管下,营销活动一定要真实并实际发生,否则将面临虚开发票的惩治。

       营销活动的规范化、专业化

       这将迫使带金销售的收敛,朝专业化推广方向发展;

       营销活动将以现代服务的方式正式由厂家外包给专业CSO公司完成,市场活动将变得透明化和规范化,乃行业一大幸事;

       效率将下降,成本将上升

       公司内部对合规的要求超过以往,财务、营销、合规部门将三足鼎立;

       商务、合规等管理成本增加,与过去相比较,行业的营销效率将下降。

       达成工商一体化合作框架

       因此,我再次强调,厂家和代理商当务之急不是互相猜忌、暗中博弈,而是要尽快达成如下合作:

       1.厂家应该结合自身情况,尽快研究制定出基于工商一体化的两票制+营改增应对方案。(如需要外部力量协助,可参加6月19-20日在成都举办的相关活动获得答案)

       2.厂家内部,财务应协同营销部门,对营销架构、营销方式、营销活动等多方面进行基于合规基础上的财税规划,两部门应达成一致行动意见;

       3、基于以上两步,厂家应积极主动与代理商沟通,最好将核心代理商召集回厂开会,在同一个操作方式、行动目标和具体合作文本达成一致。

       以上三步,第一步是基础,以财税为核心、合规为基础制定方案;第二步是内部协调,在方案运营层面进行部门协作;第三部是外部大循环的构建,需要在诚意、互信的基础上达成营销目标。
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