再论医生集团:创新者的窘境与处方

中国医改核心关键词“医院去中心化”已无需质疑,处方外流、医生外流是必然趋势,不再赘述。本文想要解答的,是资本适不适合投资医生集团?

周末二级市场医药圈颇不平静。先是凤凰医疗牵手华润医疗,后有益佰制药的肿瘤医生大会。“医生集团”成为圈内热议的关键词。


2010年开始研究医疗服务,亲历了13年10月之后的那一波医疗服务投资狂潮;14年3月开始研究移动医疗,浪潮之巅医生集团随之兴起。也就是那个时候,和几个产业里的好朋友就试图撺掇过创立医生集团,后因各种问题暂时搁置。中国医改核心关键词“医院去中心化”已无需质疑,处方外流、医生外流是必然趋势,不再赘述。本文想要解答的,是资本适不适合投资医生集团?


再论医生集团:创新者的窘境与处方


1.股权-高薪的矛盾


资本逐利,长期诉求是股东回报,我们首先需要搞明白,“医生集团”的收入利润表中,外来资本的股东价值是什么?


上周受邀参加启珂医疗大会圆桌论坛,席间九州通谷总问华山医院的方主任怎么看医生集团,他的回答非常耐人寻问:我身边好几个大主任干医生集团,获得了几百万至上千万融资,但问题是,他们一分钱都不用,他们压根就不需要钱!


方主任的回答一阵见血。这是医生集团的第一个窘境,把名医聚在一起与和他们在体制内开飞刀没有区别。相当于医生集团的所有收入又以员工薪酬支付给医生,极简模型下医生不需要资本,外部股东价值几乎为0。一如方主任的答案。


在存量逻辑里,高薪和股权价值是一组矛盾。医生、律师、分析师,属性非常相似。医生的谈判能力非常强,体制外阳光化的高收入与较大比例的股权激励,收入利润表中员工薪酬将占到收入的一半以上,留给其他股东的利润实在堪忧。看看下表数据。我们截取了爱尔眼科、通策医疗、凤凰医疗建宫医院、和睦家、梅奥诊所、HCA的报表数据,其中梅奥诊所是美国最有名的医生集团,HCA是美国最大的医院管理集团。和睦家、梅奥、HCA等工资福利超过或接近收入的一半,以梅奥诊所为最高,员工薪酬占收入比60%。结果是三大集团利润率都很低,和睦家净利润率3%,HCA6.4%,梅奥凭借其极强的集团品牌优势达到了8.5%已相当不易。


从发达国家的医生集团报表看起来,这实在不是个特别挣钱的生意。那么,医生集团在中国,到底是否是个可投资的模式?


我们的答案是肯定的。当下中国,处方外流、医生外流势不可挡,医生集团是非常明确的下一个风口,上市公司有独特优势,如爱尔、益佰、通策、乐普等都已开始了多方尝试,建议密切关注。



2.股东利益和价值核心点在于:技术


进步提供可复制性的增量逻辑+平台价值


(1)技术进步提供增量逻辑——使医疗商品化,使手工业者去手工化


我们简化一个模型:


ModelA:存量逻辑:我们选择了1个名医,每台手术10万元,该医生可做 10台手术,获得100万元收入。该名医在平台上占有50%股份。几乎肯定的是,该名医不需要其他投资人的钱,会采取走穴模式选择拿走100万的90%,股东利益几乎为零。


ModelB:增量逻辑:我们选择了1个名医,希望他培养10个小大夫,每个小大夫做10台手术,共计手术100台,每台收入8万元,获得800万收入。小大夫没有股权,获得每台3万元收入(报表计员工薪酬),名医获得每台2万元收入(报表计入员工薪酬)及50%股权(实为每台3万元的股东利润),平台由于其提供了复制性的仪器设备、运营等获得剩余50%股权及每台3万元的股东利润。


模型非常粗糙,想说明一个道理,存量逻辑中我们假定市场规模不变,那么股权和高薪就是矛盾,名医拿了高薪股东价值就趋近于0。而增量逻辑中,由于1个名医培养了10个医生,服务患者从10个变成了100个,极大程度上实现了效率的提升。中国医疗服务严重供不应求,此举实现了帕累托改进,原本没有病源的小大夫获得了劳动收入,名医和平台都获得了股权价值。


此模型的核心有两个前提:医疗服务的供不应求、名医的技术可被复制。总结起来就是3S:简单化(simplification)、标准化(standardization)、专业化(specialization)。


最近出差,飞机上一直在读一本书,克里斯坦森的《创新者的处方》。有些观点不谋而合。对其中一个论点的记忆尤为深刻,大意是:“医疗器械行业中企业增长的核心之一就是专业技能的商品化。”主张把医生商品化,这听起来刺耳,但这正是我们需要的,也是医疗器械厂商商业的核心,用一批新医生取代今天的医生,从而复制专业知识,这过程非常漫长,且并不能使得医疗服务行业获得增长或者使得费用更加合理,我们应该把医生的专业知识嵌入仪器和设备中,这样专业知识就能得到更广泛应用,并会更加廉价、更易获得。


这样的说法会遭到医生群体的反对,可这正是商业模式的核心。跟踪医疗服务多年,再熟悉不过的爱尔眼科、乐普医疗,都是非常好的案例。爱尔眼科,实质上就是A股最早的医生集团。LAISK手术本身就是专业知识商品化,使得高质量的医疗服务能被更便宜且批量获取的案例。这项新的发明,使得较少的技术和经验就能获得高质量的手术结果,给整个行业带来了可观的利润。笔者节前去做过一次准分子手术,并非旺季,一早上主任至少做了20台准分子手术。


通策医疗也正在尝试。口腔医生非常依赖于个体经验,通常一个口腔医生一天接诊最多8个病人。医生培养周期长、难以被标准化复制是通策医疗多年来扩张中存在的最大障碍,而正畸领域“隐秀”的发明,使得高度技术化及个性化的正畸工作,变得有可能在名医指导下基层医生同样可执行。


益佰制药所针对的部分肿瘤科室、乐普医疗所耕耘的PCI手术领域,同样的道理。


用文中的一个案例作结:一位骨科专家说:“我已经被商品化了;25年前,我们中只有很少人能够操作髋关节和膝关节置换术,这样的手术即使能做,也必须在一些最好的医学院的医疗中心进行。手术成功与否高度依赖于医生的直觉和技术,因此在全部医疗费用中,除了给医院的一小部分,绝大部分是支付给我们外科医生的。然后,25年间医疗器械厂商不断进步,使得置换手术变得十分简单——今天对于任何一个骨科医生来说,在一家普通的社区医院都可以完成一台完美的移植手术;也因此,医疗费用的一多半支付给了医院和器械生产商,而今天的外科医生只得到了30%。但同时,我们也更高效地服务了成千上万的病人。”


资本逐利,单个的医院和医生都有天花板,要投就要投可复制,而可复制体现在3S:简单化、标准化、专业化。我们总结了部分医生集团最可能成功的领域:眼科、部分口腔领域、冠心病搭桥术、心血管形成术、白内障、髋关节膝关节置换术、多处骨折处理、介入性放射学……目前中国较早吃螃蟹的“张强医生集团”等,正是选择了这样的细分领域。相较于发达国家,中国市场的医疗服务严重供不应求,在快速复制的过程中医生集团将享有较高的利润率。


2)集团提供了单个医生不具备的平台——导流、管理、运营、集中采购等软件服务及手术中心等硬件服务


中国的医生自由执业政策已破冰,医院的去中心化势不可挡。可是,在旧有体制下,绝大多数医生处于医院光环的笼罩下,没有自己的医生品牌。患者认识的不是张大夫,而是协和的张大夫。这些没有品牌的医生一旦贸然离开体制,会经历一段时间的低潮和重塑品牌的过程。有些医生离开体制很长时间没有病人没有手术,收入还不如体制内高。大多数的医生,强于专业弱于运营,对导流、管理、集中采购等的需求十分迫切。是为软件服务价值。同时,医生集团往往需要与日间手术室等线下固定场所合作,是为硬件服务价值。


故医生集团的股东方,可以获得导流、管理、运营、集中采购等软件服务及线下手术中心等硬件服务价值。


3.医生的管理——如何分配股权,如何定位——名医VS中层医生VS基层医生


我们与很多企业家、投资人一起探讨过医生股权激励的案例,十分有趣。给什么级别的医生多少股权、是否需要脱离体制、医生在各种平台都占有股权不专注怎么办、培育了医生之后议价能力增强对平台的依赖度下降了怎么办?如此种种,实在非常考验管理层的智慧。这几个月的调研中,爱尔眼科、乐普医疗、通策医疗、益佰制药都给出了自己精彩绝伦的方式,篇幅所限,下篇再详细阐述,欢迎拍砖。(剧透:上表中爱尔眼科12.7%的工资福利占收入比、2011年至今3次股票/期权/合伙人等多达2000人股权激励、剔除亏损医院后20-25%利润率就是个非常好的薪酬-股权-利润平衡的案例)。


结论是,大势所趋,风口渐近,A股上市公司投资医生集团,良好且确定的股份退出渠道是相较其他投资人非常明确的优势。上市公司若能结合自身传统业务优势设计良好商业模式,成功概率较高。


最后,风口个股推荐:爱尔、益佰、通策。


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