控销,就是这么一回事!

此时的控销最大的特点是“控品种”,按产品线分,一个事业部有几个主打的品种,再配几个终端常用普药产品当做新药做。

“控销”不是一种营销模式,而是营销本来就涵盖的、需要做的活动,以此当法宝恰恰反映了大多数药企不知道什么是专业化的营销。我反对“控销”模式化,但并不反对“控销”活动本身。下面郑佩的文章对“控销”发展过程做一个回顾分析,并提出了自己的观点,追捧和反对“控销”的朋友都可以看看,“控销”到底是咋回事?是不是如同我所说的那样?



控销,就是这么一回事!


控销产生的根源


在90年代初,一些有品牌意识的老牌品牌企业,借助自己强大的品牌运营能力,包括持续的大众媒体的广告投入(央视、卫视),多年市场渠道运营取得巨大的市场份额。


然而有这些基础在,品牌企业的知名产品往往在政策设置的时候,忽略了渠道和终端的利益,上游渠道的大中型依靠自己巨大的资金实力,代理一个省甚至多个省的产品销售,靠销售规模赚取利润。下游渠道的商业公司因为使用上游渠道的资金,或者终端客户需求而被动经营这些品种,没有利润空间所以没有动力去推动,上游渠道仅仅承担“搬运工”的角色。


那么终端是什么情况呢?药店为什么愿意卖非品牌或者品牌企业的二线药品,主要原因是这些药品符合药店对经营品种“高毛利”的需求,品牌厂家的药品因为价格透明,渠道混乱,用户有需求,所以药店竞相拿这些产品进行价格倒挂做促销,吸引顾客,提高药店人气。大部分品牌厂家的知名品种,在前期推广很快,到后期就稳定在一个临界量上,每年保持10%以下的增长,对厂家而言,形成比较稳定的“金牛”产品。


新兴品牌企业用控销崛起


2000年以后,新兴品牌企业正是抓住了老牌品牌企业的特点,绕开老牌企业的分销渠道,独辟蹊径,直供终端。在大手笔投入央视等主流媒体的广告轰炸下,迅速占领品牌高地,销售渠道分省总,地总,终端经理的三级架构体系,实行严格的市场保护和冲货保证金制度,迅速扩大市场份额,并且形成了新的销售模式——控销,控价格,控终端。


此时的控销最大的特点是“控品种”,按产品线分,一个事业部有几个主打的品种,再配几个终端常用普药产品当做新药做。


“控价格”,制定严格的价格体系,确保销售链条上各个环节的利益。“控渠道”划定销售区域,并且通过市场保证金和严厉的处罚制度,来确保渠道的纯洁性。


“控人员”,省总管理地总,地总管理终端,定时的周会,例会,每个地总配市场部,加强对终端经理和店员的培训,确保政策一致性和决策层的思路得到落实。


“控终端”,并不是所有的终端都供货,谁要货都给,而是在指定区域内确定一家药店经营,确保药店利益。第二终端有货就不放第三终端,第三终端有货就不放第二终端,把诊所终端和药店终端严格分开。


另类品牌企业走“反控销”的路子


如果说老牌企业的模式就像腾讯公司的软件QQ,那么新兴品牌企业的模式就像腾讯公司的另一个软件——微信。看到微信用户的疯涨,就知道当年新兴品牌企业在医药OTC市场的疯涨。


但是另外一些新兴品牌企业在夹缝中也走出了自己的模式,从工业的角度出发,低价流通,规模取胜,我们可以称之为另类品牌企业。


另类品牌企业也走了品牌建设的路子,同时走了“反控销”的路子。媒体品牌广告照打,而且力度还很大,依托自己强大工业生产能力和上游原料药资源的整合,渠道还是选择全国的主流商业公司,价格做到最低,甚至更低,迅速冲开渠道,抢占市场份额。


然后对所经营的品种结构进行调整,逐步把产品分为低毛利流通和高毛利赚钱,最终的目的是高毛利品种上量,同时归拢渠道,进行一二级渠道的分销设置,终端增加分销人员,进行产品价格的维护和协助终端做店面活动,走上“控渠道”的路子。


老牌品牌企业的反扑:控渠道


老牌品牌企业在新兴品牌企业和另类品牌企业的压力下,金牛产品的市场份额在不断萎缩,曾经的疆土在不断被蚕食,除了奋起反击别无出路,市场从来就是没有硝烟的战场,你死我活......


当一头熟睡的雄狮睁开惺忪的双眼,接下来便是一声怒吼,惊天动地。老牌品牌企业依托自己强大的品牌沉淀和资金实力,并有强大的政府在后台撑腰,那么就是思路和方法的问题。


新兴品牌的经验模式,是最好的参考。接着,就是“控渠道”,以省区行政划分,每个省只设置一到三家一级代理商,确保大区域代理商的唯一性,并按照百万级以上的标准收取巨额保证金,制定严格的冲货处罚制度,完不成任务还扣保证金,取消代理权,这样压力全部转移到渠道代理商了。


这些有实力拿下渠道代理权的代理商,哪个不是地头蛇,多年的市场拼杀,形成一套严格的终端和价格体系控制能力,“控终端”和“控渠道”轻车熟路,二级渠道对接和掌控没有问题。


太极集团藿香正气液,仅从四川省代就收3000万的保证金。当老牌品牌厂家价格透明,市场乱的问题解决以后,终端不用费力推广,就能赚取可观的利润,就没有做非品牌厂家产品的动力,在品种一样的情况下,这对一些没有特色中小生产企业却是致命性的打击。


资本大鳄介入:从控原料到全产业链控销


当新老品牌厂家手持“控销”利刃,在市场上攻城略地的时候,资本大鳄们将“控销”的视野向整个产业链转移。控销从单纯的市场营销行为,转变为企业的战略思维,纵向控制产业链。以产品线为单元,对原料药生产,到制剂生产,到渠道流通,终端销售整个过程进行控制。


如果原料生产厂家较少,就以原料供应为切入点,整合制剂加工企业和流通企业。如果原料厂家很多,制剂生产企业较少的,制剂企业联合起来,共同规划、运营市场。横向来说,以强大的资本为依托,大鱼吃小鱼,或者优势互补,相互参股式的“控股”,比如连锁大鳄不断并购中小连锁;全国性大型商业公司不断参股,并购区域性中小商业公司。


本着“谁投资,谁说话”的原则,只有控股才能使“上层”的意志和战略规划顺利执行下去,这就把控销从单纯的市场营销行为上升到品种全产业链运营高度,再上升到资本运营的战略高度。


控销展望:纳入战略,谨慎跟风


但是医药市场是巨大的,单单从工业中成药和化药来讲,整体体量已经突破两万亿元,这么大的“蛋糕”不可能一家吃完,如果说前面是医药行业“做蛋糕”的阶段,后面则是淘汰整合,分蛋糕的阶段。天下大势,分久必合,合久必分,控销的背后是实力和利益的博弈。


控销在企业发展的不同阶段,都具战略指导有意义。控销应该上升到企业发展的战略高度,而不是仅仅作为渠道层面和促销层面去看待,这样才能保证控销战略实施的方向性和持续性。


通过控销成功转型的品牌企业都是英雄,是榜样。榜样的力量是无穷的,英雄是时势造就的。还没有涉及控销的企业,应谨慎跟风,根据自身的销售规模,品种结构,资金实力,管理水平等因素综合考虑,在不同的发展阶段选择不同的控销策略,才能达到事半功倍的效果。


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