医药水浒传之二十三:中小型医药公司的行销方案是什么?

随着新版GSP的逐步推行,现行的中小型医药公司(年销售额在二亿以下)的日子将越来越不好过。

随着新版GSP的逐步推行,现行的中小型医药公司(年销售额在二亿以下)的日子将越来越不好过。


占据本地网络和有一支销售员队伍的公司还好一些,但是规模不大,上游品种资源的缺乏,无法与省级大公司正面竞争。加上内部条块分割,无法形成合力,随时都有可能被吞并或淘汰出局。


医药水浒传之二十三:中小型医药公司的行销方案是什么?


梁山医药公司就是这样的缩影,地处华东一个地级市,原为国有医药二级站。四年前改制为民营企业,虽有较大的发展,年销售额突破了二个亿,在本地虽占有几乎所有的医院网络,从乡镇卫生院到三甲医院。


但只占了医院药品总消耗量的20%,80%的医院药品资源还是被省内外的大公司所分享。


在品种上,梁山医药公司的经营班子很是苦恼,因为没有自己所直接代理的品种,都是厂家业务员做医院这里过一下票,俗称吃的是“过水面”,没多大油水。加上历史的原因,梁山医药公司内部又存在着七八家小公司,各自承包,又相互竞争,既增加成本,又消耗了资源。


年底了,明年怎么经营?总经理智多星吴用受董事会委托,召集林冲、关胜、秦明、呼延灼和双枪将董平,开了个班子会。大家沉思了,虽说改制四年,公司的销售额翻了两番,但规模还是小,真的无法与国家队和省队抗衡。尤其是上游品种资源的缺乏,更是公司的软肋,高端品种和进口品种基本上都掌握在大公司手里。


还有随着新医疗体制的改革,公立医院说不定哪天就会出现药房托管,部分大城市已经开始试点。依照目前梁山医药公司对医院的供货品种结构,丝毫没有托管二级以上医院的优势。


若一旦当地的医院药房被省级大公司托管成功,那梁山医药公司原有的医院份额也会丢失,公司生存的机率将会受到巨大影响,毕竟医院销售是公司的主体。这不是今年的危言耸听,说不定就是明后年的残酷现实。


不愧是梁山医药的五虎将,根据公司的现状,结合公司的优势和劣势,对市场、对未来进行了细致的分析,决定走出一条“内联外合”的发展之路:


1.整合内部小公司承包体,归口到总公司旗下,成立若干个业务部,集中资金、品种和人力,统一管理。


通过公司内部银行,在资金上进行合理配置,统筹使用,最大限度地盘活资金。在业务上,主动寻找生产厂家,以自己完好的医院网络,代理一些中标的高附加值品种,建立一支临床促销队伍,自己做医院的促销工作,变“过水面”为“手擀面”,提高品种毛利率。


提升公司在生产厂家中的信誉度,从而赢得更多生产厂家品种上的支持,步入工商联合开发市场、维护市场、实现双赢的良性发展轨道;


2.走出去,积极与掌控高端品种和进口品种的大商业公司合作,采用参股、分销等方式。借我们的平台,做他们的品种;借他们的思路,做我们的市场,共同分享所产生的效益。


在本地区形成自己高端品种和进口品种的分销链,补充自己的品种资源,提升自己医院网络竞争的优势;


3.在本地区基药和药店诊所的配送中,梁山医药公司集中资金、人力、车辆等优势,建立和完善本地区90%以上的第二第三终端网络,按地区、按人员配置任务。


在服务体系上,按时将药品配送到城乡各个基层医疗机构,充分体现出本地区商业公司的优势。从而吸引更多的生产厂家,将基药中标品种和主打品种,通过一级经销或二级分销的形式,签约到梁山医药公司,形成基层医疗机构、二三级医院和药店诊所相互联动的强大终端网络;


4.牵手大商业,联合大厂家,掌握众多的高端品种和特色品种。加上原有的麻醉药品专供的优势和普药共给的便利,结合当地各级政府部门和药监卫生部门的人脉关系,就可以在今后的医院药房托管中,挣得一块属于自己的市场份额。


这样,四方呼应,拾遗补缺,梁山医药公司就能在本地区逐步占据主渠道市场的位置。与省级公司既互相竞争,又互相合作,真正在市场的夹缝中,求得一条适合自己发展生存与发展的新路。


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