医药水浒传之十三 :找准靶向品种,全身贴近

尤其是销售普药的公司,更是简单粗犷,不外乎省城一级经销,地级市二级分销,做到县公司的都很少,没什么亮点。所以发展也比较缓慢,有的甚至出现倒退。

许多中小型药企的销售模式,总是那么几种套路。尤其是销售普药的公司,更是简单粗犷,不外乎省城一级经销,地级市二级分销,做到县公司的都很少,没什么亮点。所以发展也比较缓慢,有的甚至出现倒退。



梁山制药就是这样的企业,三四个主打品种,没有一个是独家的,最大的单品也就是年销售5000万元,在同类品种中处在中下位置。虽说董事长呼保义宋江也投入了大量的人力和物力,但收效甚微,每年的增长计划最终都以落空而告终。


宋江不甘心,在江湖上混了这么久,难道就没办法了吗?出银子,高薪从外企聘来一位高人,江湖上称之为智多星吴用,大任于总经理,主要还是经营,负责几个主要品种的销售上量。


吴总上任后,首先将梁山制药三年来的销售报表和各主要经销商的产品流向,进行认真细致的梳理,又通过网络数据对同类厂家这两个品种的销售额进行比对,其产品质量和销售价格都差不多。


吴总又亲自陪同营销副总,也是梁山制药老资格的营销人,号称为八十万禁军教头林冲,跑了十几个省,拜访了几十个主要大山头(经销商)的老总,结合自己在外企操盘成功的经验,给梁山制药开出了一副良方。


吴总没有对原有的销售队伍作什么大的调整,只是在营销模式上做了一些变动,提出了一套新颖的营销方案:把我们两大主品种的最大竞争对手,当做我们的靶向品种。我们所有的政策放宽,聚焦一个目标:盯住老大,贴身跟进,全面学习,候机超越。具体措施:


1.各大区、省区经理,也就是梁山制药的八骠骑和二十四个天罡星,快速收集靶向品种在当地的市场渠道,产品走向,终端网络。最主要是销售政策和配套服务,将这些数据进行分析、归纳,并深深地印在每个省区经理和业务员的脑海里,价格上,政策上,服务上全面贴近靶向品种;2.视靶向品种为合作伙伴,在跟进的过程中,并不是单纯地比拼价格,比拼政策,而是在共同的销售中,学习人家的长处和优势。真正比拼的是对经销商、对终端客户的服务,比拼的是产品的质量。在与靶向品种比拼中,让经销商和终端客户受益;3.赢得客户的信赖,全面贴近靶向品种,势必要加强对经销商的拜访,对产品流向的关注,对终端客户的跟踪服务。无形中借靶向品种的声誉,创我们的品牌意识,培养经销商和终端客户对我们产品的认知,从而带动了我们产品的销售;就是说借靶向品种的光,发我们的热,这是双赢的效果;4.激发我们业务员开拓市场的积极性,公司要求我们贴近靶向品种,为此出台了好多具体的奖励政策,使我们的省区经理和业务员,改变了过去那种普药销售的坐商心理。主动积极地加大了对产品的促销,由此而建立起一张以前所没有的人脉关系网和渠道销售网,为公司其他品种下一步深层次的销售打下了很好的基础;5.贴近靶向品种,让梁山制药的兄弟们看到现代营销理念对企业发展的重要性,充分调动业务员开发和维护市场的积极性。逐步从原来普药产品推销型销售转向品牌品种经营性销售,全新演绎现代营销的核心内容。


梁山制药在推行贴近靶向品种的过程中,由于转换了经营思路,加上各项配套的激励政策也相继出台,极大地刺激了梁山制药那帮马背上的英雄、绿林中的好汉、江湖上的弄潮儿。


天罡星、地煞星,各显神通,各使绝技,很快就取得了产品销售的主动权,比较清楚地掌握了销售中各个关键节点,无形之中也完成了梁山制药营销模式质的转变。销售业绩由此而大幅度增长,当年单品种的销售额从原来市场份额的10%,上升到25%。


虽然暂时还难以撼动靶向品种龙头老大的位置,但我们毕竟从原来的老五挪到了老二,我们可以跟随其后了。犹如马拉松比赛,最终的冠亚军不一定是途中领跑的,往往是一直紧随第一方阵,而后融入第一方阵,最终超出第一方阵,率先闯过红线。


高人还是高人,吴用也把林冲,还有那帮草莽英雄潜在的能量一下子都激发出来了,宋老大依然站在忠义堂那扇最高的窗户前,向外眺望,梁山制药下一步的路该怎么走?


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