民营医院院长们缘何身份尴尬?

在民营医院做“业务院长”需具有 能后发制人的本事,也就是说,手里得有让别人先探探路,用不着发急的牌。

年底了,不少民营医院有了高管层离职或跳槽的动静。我觉得,人才流动也是正常,进来的是人才,出走的是资源。因为在民营医院职场中,关系是资源,但没有双方合作的绝对诚意和利益捆绑,再铁的关系一样很难占有资源,即便有也是非常短暂的。民营医院缺的不是人才,而是优质人才的标的资产。显然,有资源还得善于用好资源,圈好资源与留住人才同等重要。


民营医院院长们缘何身份尴尬?


民营医院运营管理架构的组成


通常民营医院运营管理架构有两种,莆系医疗多是总经理(院长)负责制的垂直亲力亲为管理,聘用“业务院长”多为摆设,这个摆设很明显的现象就是不能参与决策管理,有重大事情总经理只跟业务院长知会一声。其余时间,就去科室沟通协调具体的事务吧,别的不用业务院长管。本土民营医院实施的多为院长负责制,直接给董事会汇报或负责。相对来说,较莆系医疗直接插手管理少了一些环节。


在此借用当下很熟悉的一句口头禅:这是一个极好的时代,也是一个极坏的时代。对于民营医院,这个时代的好,是给了民营医院更多的试错机会,相较于30年前的医疗状况,市场的进一步开放,无论是国家政策还是消费者的消费意识,都让民营医院有了更多的赚钱目标与投机机会。而这个时代的坏,就在于民营医院急功近利、短期医疗行为催生了运营业绩低迷的谎言! 尽管经营决策者口喊诚信医疗、规范服务的背后恐怕也难以撇清这种谎言的嫌疑。我就曾说过,这样的民营医院,总会给人一种精华耗尽的感觉。越是那样的民营医院,越会遭逢愚蠢与狭隘。


民营医院能否在医疗资源方面具备竞争力,首先看得到医院有没有能够容得下优秀人才的平台。民营医院的医疗资质现状,多为公立医院医院退休下来的年事已高,心有余而力不足的医生,以及从本地或外地聘用的低资质医生。依靠这种方式的医生流动也许只能是一个暂时的办法,并不能从根本上解决民营医院人才短缺的现状。


的确,目前大多数民营医院在聘用业务院长这个平台机制上,除了薪水有一定诱惑力之外,还没有几张能打得出手的牌。当下最迫切需要解决两个问题:怎么找到对的人,怎么实现运营业绩增长。这不仅是关乎市场竞争和患者流失等问题。还有一个更重要的问题,是怎么营造良好的医院文化,让员工能工作得开心且高效。


民营医院院长们身份尴尬的真正缘由


近期,业内的微信朋友,也是济南莆系一家民营妇产医院的张院长,诉说年底了很想离职并征求我的意见,我也没有过多的话说给张院长。因为在这个类似于春秋战国的民营医疗行业,一切都有可能,一切都会发生。 而张院长的离职,突然让我感觉到一种凡人的无奈,无论谁干过多么大的事,有过多么大的理想,具备多大的才能。有时,纯粹是无助的。委屈也好,失落也罢,或者不甘心,或者无处发泄,抑或尴尬的憋屈,都能让这位40多岁的专家型管理者如常人一样潸然无光。 之所以张院长能描述他今天的处境。也许,这些才是他为何而走的原因。


其一,“业务院长”身份尴尬。张院长说,刚开始去这家医院工作,不乏激情,活儿干得也漂亮,也颇为总经理的赞赏。我分析双方都是四十岁左右,都正值壮年, 也许都正是学点职场历炼经验,收获一点积淀的时候,就应该直面问题的实质,不躲不闪。 之所以会有这种窘况,还是彼此之间缺少了诚挚沟通,有些话藏着掖着了,难免有这样的结果。无论如何也不会让张院长这个并非酒囊饭袋的人甘心情愿。他的想法,他的抱负,何处施展?这种尴尬的身份,谁能不爽!


由此看来,民营医院之路走得越远,思考也会越谨慎;看到的越多,越会觉得前路漫漫。显然,在民营医院做“业务院长”需具有 能后发制人的本事,也就是说,手里得有让别人先探探路,用不着发急的牌。在民营医疗职场过程中, 宁愿花时间去修炼不完美的自己,也不要浪费时间去期待完美的别人。 因为平生长进,全在挫折。历尽沧桑和荣辱,仍然高昂头颅。


其二,张院长说,回望来路,圈子里人当初对张院长要去莆系医疗的选择并不看好。而他则觉得,去民营医院做管理想探索新鲜的东西,能够践行坦荡无谓管理这家医院,而且有能力把握这家医院的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。以达成学习能力强(指能探索出各个环节及处理方式)又不教条,具体问题具体处理的目标清晰,要么将就此“结束”。


事实上,这家医院的核心目标是为了创造优质医疗服务与业务价值链的产品服务,这个过程往往充满了冲突和艰辛,为了取得超乎寻常的业绩,付出超乎寻常的努力。或许是业务院长无自主权,有心无力很无奈。在医院运营管理现实中,每一位业务院长身后,都有一个或者几个强势的高管在发挥力量。如果不听从高管的控制,那就出局,否则,就乖乖的接受。如果,你洒脱,你就走;走不起,那就痛并表面快乐着吧。最终只能给张院长一句话,说走就走吧,但不走又有什么用?家族管理模式操纵下的民营医院,根本没有公平和平衡可言。


院长们在总经理眼里究竟是个什么样


我个人倒是认为总经理对业务院长而言,只是一个阶段性的概念,在总经理眼里,业务院长虽有七分能力,通常都会被拔高了去做十分的工作,替一种“有专业素养的职业人”来站台。事实上,民营医院的业务院长就像一个救火员,谁临时缺搭档了就找他,一两次合作后又没了下文;工作得越卖力气,落寞感就越强。医院团队的策略与定调可能只适用于业务院长的某个发展阶段,也可能会出现业务院长因为自身的因素而跟不上整个团队的发展速度,双方在对彼此的要求和能力上不能匹配的话,自然就“分道扬镳”了。


其实,张院长重点关注的是在医院做了什么事,而不是做得怎么样。在他所服务的这家民营医院,原本基础比较好,而在2013年集团公司空降了一位王姓的总经理后,不清楚如何趋利避害,理智管理。医院战略不清具体表现在:常有竞争心却急功近利,却总在运营业绩最需要决策时,做不出最理智的判断与选择。医院常处于方向不明、朝令夕改、对业务的再三调整,不懂得善用人才,且骨子里特喜欢身边那种狐假虎威、阿谀奉承、讨自己欢心的人。


对于民营医院外聘的业务院长而言, 客观稳妥地说,在民营医疗职场什么遐想和觊觎都不要, 除了逆来顺受没别的办法。 具体缘由就是想法思路与总经理 多方面沟通无效, 明明管理层确定的运营方向是对的,要有个坚持的过程, 而莆系医疗也太喜欢在战略层面采用高速路中换轮胎的战术,而且是不停的换 ,换着换着就出问题了。其实,这也是判断职业人是否成熟的一个标志。 而如今在民营医院做业务院长,都有一定的盲从成分与跟风效应,且虚务水分多,总经理希望的“结果”与现实的“结果”会有很大落差。 


我觉得像张院长这样资深专业人士,且又敢说真话的还真不多。因为在民营医院职场现实中,说真话都是很危险的,但总得有人说。因为民营医院品牌积累过程,本身就是在做循序渐进的积淀,应该有一个敢对不好的东西说不,对好的东西勇敢的认可并积极推动的引领者,这才是医院品牌力量正常状态的持续。只是,明白这个道理的民营医院并不多。关键节点就在于决策管理者缺失以一种正确的思维方式,把正确的信息在正确的时间怎么传递给正确的人。我之所以也想说一点,都是因为民营医院现实问题的不少节点都被张院长一语中的。


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