公立医院改革又出新样本,打造升级版医联体大一统

在集团内设立的检验、影像诊断、财务管理等9个中心,检验结果互认、资金统筹管理,下属医院资源互通。对于集团内的医院,则各自“主攻”原来的重点学科,错位发展,做大做强其专科项目。

       “大一统”之下的分级诊疗

 
       2015年8月20日,深圳罗湖医院集团正式揭牌。罗湖区人民医院院长孙喜琢当选为罗湖医院集团院长。
 
       据当时媒体报道,罗湖医院集团的一大亮点是:通过整合辖区公立医院,组建医院集团,实现资源共享的最大化。集团下设区人民医院、区中医院、区妇保院、区康复医院、区医养融合老年病科医院和区肿瘤医院,35家社康中心,同时组建了9个资源管理中心。而且,集团已建立和完善法人治理结构,实现公立医院“管办分离”,建立现代医院管理制度,成立理事会、监事会。
 

公立医院改革又出新样本,打造升级版医联体大一统
 
        面对这样一个堪称终极整合版的分级诊疗实体,如何进行管理呢?
 
       据孙喜琢介绍,罗湖医院集团目前的组织架构是这样的:
 
       罗湖医院集团下设有5家医院,把资源充分整合,分别分成资源和管理两个中心,下面还设有一个众循精准医学研究院,5家医院的放射科是一个科室,检验科是一个科室,通过这种方式探寻出来一个经验,就是资源整合效率是最快的,资源是节省的。
 
       在集团内设立的检验、影像诊断、财务管理等9个中心,检验结果互认、资金统筹管理,下属医院资源互通。对于集团内的医院,则各自“主攻”原来的重点学科,错位发展,做大做强其专科项目。
 
       在谈到管理架构时,孙喜琢表示:
 
       “现在的集团是理事会领导下的院长负责制,我没有级别,以前由组织部任命,由卫生局党委代管,现在是理事会管我,理事长就是区长,副理事长是主管区长,常务是卫计局局长,是这样一个架构,我下面的所有医院的院长和副院长就是由我来任命,我兼所有医疗机构的法人代表,我们是不同的法人单位,但是是一个法人代表。这是我们中国也是目前一体化医疗资源整合最彻底的一家。”
 
       重心移至基层
 
       《深圳特区报》曾报道,全面提升社康中心的软硬件实力,是罗湖医改的目标之一。包括推进基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式,继续探索以医院集团托管模式推进社会办社区养老。
 
       孙喜琢在现场表示,2015年4月成立罗湖区社康管理中心,集团也在加强社康人才队伍建设:全科医生配比由1.5名/万人口增至4.5名/万人口,并将引进英联邦、欧美国家的全科医生;此外,还在改建8家2000㎡以上的区域社康中心;另外,也在探索医保签约打包付费支付方式改革。
 
       孙喜琢在罗湖医院集团成立时曾表示:
 
       “我们也要在全国高薪聘请全科医生,以前公立医院多投入在专科医生上,现在集团要把重心移到基层、社康中心。通过我们的努力,让老百姓信任、依赖全科医生。”
 
       互联网医疗:打破 “占茅房”现象
 
       在分享会现场,孙喜琢作一个拥有10多年医院管理经验的业内人士,直率地表达了他对互联网医疗的一些看法,以及他们团队自己开发一些产品。
 
       对于互联网平台的建设,孙喜琢院长认为,要打破目前医疗IT企业“占茅房”现象。因为,一些互联网公司承接医院的网络服务平台搭建以后,后续的平台升级和维护成本高,形成变相垄断。目前,我国医疗公共服务需要上报的机构众多,上报的端口分散,客观上增加了医疗互联网平台费用投入。
 
       在远程诊断、移动医疗、移动护理领域。孙喜琢院长现场带来了由自己团队开发的中国第一款基于4G技术的“移动护理”和“移动查房”设备,在活动现场就能看到医院病房患者的身体检测状况。
 
       可穿戴管理平台的开发和利用在深圳具有得天独厚的条件,在未来也将拥有大量的市场。从最简单的血压计来看,以前测血压需要用笔记下来或是记在脑子里面,现在通过蓝牙或是GPS定位,直接把血压数据传到平台。我们的社会资本完全可以研究出一个公共的平台,将诸如血压计、心电图、睡眠监测的生产商数据传到一个平台,这个平台线上是众多专业的医生来为提供服务,我们深圳有这样的机会。
 
       目前,罗湖医院集团的远程服务,已经不仅仅限于深圳本地,逐步建立不同的区域诊断中心,孙喜琢院长期望将来把深圳市罗湖医院集团做成全国最大的影像诊断平台,患者通过上传信息,经过平台的信息化和医生共同得出的结论,推荐最佳治疗方案。
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