港大深圳医院:探索建立现代医院制度和管理模式

港大深圳医院作为深圳市公立医院综合改革和深港医疗合作的试点单位,在医院管理体制、补偿机制、运行机制、监管机制等方面积极探索,逐步建立现代医院制度和管理模式。

       香港大学深圳医院作为深圳市公立医院综合改革和深港医疗合作的试点单位,按照“维护公益性、调动积极性、保障可持续”的总体要求,借鉴国际有益经验,在医院管理体制、补偿机制、运行机制、监管机制等方面积极探索,逐步建立符合公立医院实际的现代医院制度和管理模式。


港大深圳医院:探索建立现代医院制度和管理模式
 
       一、主要做法
 
       (一)政府投入做保障
 
       香港大学深圳医院是由深圳市政府与香港大学合作运行的公立医院,其基本建设、初期医疗设备购置、初期信息化建设资金、开办经费均由深圳市政府全额投资。深圳市政府建立了“以事定费、购买服务、专项补助”的财政补助新机制,按医院开放病床数、基本诊疗人次、服务质量、患者服务满意度等因素,对医院提供的基本医疗服务核定财政补助。对医院承担的艾滋病、结核病等特殊专科专病、公共卫生等公共服务,按具体任务核定补助。对医院承担的政府核准的学科建设、住院医师规范化培训、科研教学、医学专业学术会议以及非医方责任的医疗欠费,市政府也按相关政策予以补助。
 
       (二)积极控制医疗成本
 
        一是优先满足市民的基本医疗服务需求。医院已经全面开放急诊、家庭医学门诊、全科医学门诊和各专科门诊服务,日均诊疗人次3000多人次,开放病床1500张(规划设计床位2000张)。二是推进医疗收费制度改革。医院所有收费项目和标准经过物价部门审批,全科门诊、住院服务均实行“打包”收费,打包项目包括挂号、诊查、基本检验、基本治疗等项目。这种“定额包干、超支自付、结余归己”的方式,有效增强了医院控制医疗服务成本的自觉性。三是严禁员工存在灰色收入。医院严格实行岗位工资制度,在聘用合同中明确了岗位工资标准,与医院业务收入完全脱钩,有效遏制了医务人员创收的冲动。对红包、回扣持“零容忍”态度,“不收红包”条款被明确载入聘用合同,一旦违规即予开除处理。四是强化对处方行为的监督。医院设置临床监察人员,对医生的处方进行督查;医生所在的部门主管通过院内的电脑系统查看医生的处方,对有过度用药的嫌疑者进行问询。采用小剂量包装药品和自动化配药设备,提高了药品分发和使用的精细化水平。2014年,医院药品收入占医院总收入的比例为21.02%,抗生素使用比率仅为17.94%,医院药品费和卫生材料费合计占总成本比例为22.3%,这些指标远低于市属医院平均水平。
 
       (三)提高医院运营管理灵活性
 
       一是实行所有权与经营权分开。深圳市政府负责医院的投入和运营监管事务,行使对医院的所有权,主导医院董事会工作。香港大学作为医院运营方,负责医院的内部运营管理,为医院发展提供医疗、教学、科研等方面的人才和技术保障。二是建立完善的医院法人治理结构。按照《香港大学深圳医院章程》,医院实行“去行政化”管理,建立以董事会、医院管理团队、监事会为管理架构的法人治理结构。董事会履行政府投入、运营监管等重大事务的决策权。医院管理团队负责医院内部运营管理,董事会赋予其在岗位设置、人员聘用、工资薪酬以及内部资源调配等方面的充分自主权。监事会负责监督董事、医院管理团队成员的职务行为,重点监督医院的决策、运行是否符合制度安排。医院还成立了财务委员会、人力资源委员会等专门委员会,负责为董事会决策提供专业服务。三是落实医院运营管理自主权。深圳市政府相关部门转变职能和管理方式,按照职责权限制定并落实医院发展规划、财政补助、人事编制、收入分配、社会保险、收费和医药价格等政策措施、标准规范,确定医院所需政府投入资源总规模。政策标准及资源总规模范围内的统筹配置、监督管理等权限由董事会行使。对董事会职责权限内的事项,政府相关部门在董事会会议前充分沟通协商,形成决议后按分工予以落实。
 
       (四)调动医务人员积极性
 
       一是建立岗位管理制度。实行全员聘用制,所有员工由医院自主招聘和决定录用。二是建立岗位工资制度。医院打破事业单位职称工资制度,实行岗位绩效工资制度。政府明确医院可用于分配的工资总额,纳入医院预算管理。医院遵循岗位为本、职系差异、相对优厚和简单方便的原则,自主制定各个岗位的薪酬标准,合理拉开医疗、医技、护理、行政、工勤人员的工资待遇差距,大幅度提高临床医师的工资标准,形成了符合自身特点的岗位和薪酬标准体系。
 
       (五)提高医疗服务水平
 
       医院全面推行预约诊疗服务,合理安排医务人员的接诊量,预约诊疗量占医院诊疗总量的80%,提高了就医舒适度,节省了患者等候时间。设立家庭医学和全科医生门诊,实行“先全科、后专科”,病人经全科医学门诊初诊后,确定需要转入专科门诊的,再办理院内转诊手续。推行“团队式服务”,由相关专业的高、中、低年资医生组成诊疗团队,病人不直接预约特定医生,而由诊疗团队为其提供综合诊疗服务。建立急诊预检分诊制度,保障危重病人得到优先治疗,提高急诊科的运作效率。建立医疗风险防范机制,为全部医生购买“职业责任险”,将医疗事故责任交予第三方处理,设置“病人关系科”,负责收集病人意见和受理投诉,有效改善了医患关系,病人投诉率低于5‰。
 
       (六)加强人才队伍建设和技术保障
 
       医院建立一套国际通行的医务人员培训和认证制度,为员工提供专业化、系统化的职业培训,帮助其取得国内、国际的专业认证资格。截至目前,已组织208批共660人次的医护人员赴港临床培训。医院安排香港大学医学专业学科带头人为各科室提供技术支持和培训指导,有193位香港专家取得在医院行医的资格。医院拟全面引进香港大学的器官移植、肿瘤综合治疗、骨科与创伤、生殖医学及产前诊断、心血管等五大卓越医疗专科,其中体外人工授精、肿瘤综合治疗和心血管治疗中心已开始提供服务。与香港大学的全球合作伙伴建立绿色转诊通道、远程诊疗系统以及会诊机制。组建顾问委员会和国际专家咨询委员会,聘请国内外医学界知名专家、学者担任医院“荣誉顾问医生”,举办了多场国际性学术会议,增进医院与境内外医学界的交流。
 
       (七)提升基本医疗服务筹资能力
 
       医院通过了澳洲医疗服务标准委员会(ACHS)认证,获得了纳入境外医疗保险机构的“准入证”,今年将试点使用港府发出的“长者医疗券”,为移居内地的香港长者支付基本医疗服务费用。医院在香港设立“香港大学深圳医院基金会”,募集香港乃至世界其他国家和地区的港大校友、社会贤达的捐赠资助。2014年5月,香港新世界集团慈善基金捐赠1000万港币,支持医院设置实验室,开展肿瘤临床及转化研究。
 
       二、初步成效
 
       香港大学深圳医院通过统筹推进医院管理体制、补偿机制、运行机制、监管机制等综合配套改革,一方面推动了所有权与经营权分离,理清了“出资人”与“运营者”之间的关系,推动了医院管理团队的职业化建设,落实了医院岗位设置、选人用人、分配薪酬等方面的自主权,使医院的发展适应医疗行业发展内在规律和医院自身发展的本质需求。另一方面,推动了“办医、管医、行医、就医”模式的转变,促进医院运营从行政化管理转向专业化、精细化管理,促进医院从依赖规模扩张和服务量增长转向内涵建设和提质增效,促进医院在运营管理中彰显“以病人为中心”的理念和可持续发展的战略。
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