一将难求?民营医院该如何避免沦为“铁打的营盘”

民营医院唯有打破“传统思维”,才能真正以患者医疗需求为中心,建立起全新的医院价值体系和价值链条。

       众所周知,人才依然是制约民营医院运营发展的一个实质性问题。包括当下一些民营医院对人才如何知人善用,人才的能力如何界定,都缺少正视及有效解决的方法,特别是在用人制度上的规定很不清晰。基于此,笔者以为,民营医院当下最需要的,首先是策略,然后才是人才。


一将难求?民营医院该如何避免沦为“铁打的营盘”
 
       尊重人才为先
 
       事实上,民营医院通常对“人才”的“渴求”,都是缘于策略的缺失。之所以渴求人才,也许是希望给医院运营能够带来“策略”的人才。俗话说,“蓄势而发,砥砺前行”。民营医院不要把自身策略、管理的缺失,转嫁为对“人才”的依赖。对人才期望过高,对现有能力和主动性不满,可能都是因为管理的薄弱。倘若可以找到有主观能动性、有策略、能够化繁为简的人才,才是民营医院的重要资产。
 
       特别是拥有技能人才,仍然是提升医院运营业绩趋之若鹜的对象,因为业务的灵活性需要技术的支持来提高效率和生产力。倘若这些基本的规则都不靠谱,这实在是一件难以理解的事情。对专业能力人才的尊重,是医院运营管理业绩提升的起点。只有真正尊重人才,尊重专业本身,才能够将好的医院运营管理做成。
 
       岗位角色胜任力
 
       据了解,目前大多数民营医院运营所做到的还不到他们潜能的70%,30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作流程中,埋没在实际应用偏离其目标的管理模型中,埋没在造成患者流失的行动中,埋没在平庸的业绩表现,埋没在不经意间的疏忽和精力分散中!
 
       所以说,一分部署还要九分落实。制定制度很重要,更重要的是抓落实,九分气力要花在这上面。不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力,民营医院需要加大培养“对”的人才的力度。注意不是最好、最棒的人才,而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求,有些要求有洞察力,能带领团队,有些要求则要有策略性,把对的人放在对的岗位,就能造就胜任力。这种胜任力在于快速建立对岗位的知识(Knowhow),既要知道是什么(Know),也要知道如何解决(How)。
 
       譬如,在一些专家聘任岗位方面,民营医院大多仅仅倡议“要怎么做”,而对于“不能做什么”“如果违规将得到何种惩罚”等却缺乏清晰描述。除此,这些规定也缺乏广泛的适用范围,并不具备类似法律文件那样的权威性和可操作性。时下民营医疗集团公司的自媒体宣传,自制的都很时尚,也具有极强地视觉冲击感。然而,从招聘关键岗位人才的角度来分析,无可厚非利益经营是民营医疗公司的战略需要,公司聘用人才的着眼点依然是策划、经营、融资等等与公司商业利益密切相关,但其中不少用人才的概念不利于与时俱进的人才发展进程,很多套路的思维不利于人才竞争力的形成,尤其对人才承诺的话语不利于合理....看来,如何拿捏或把握当下医疗升级转型与聘用人才能否达成结合与对接则十分重要!
 
       如前一段时间,陕西亿豪医疗集团公司在新媒体上发布的2015年人才招聘内容。以聘任妇科专家团队成员为例,专家会问医院平台规模,老板却跟专家谈未来规划;问薪酬待遇,老板则对专家说梦想和愿景;问专业业绩如何评估,老板说要看创造价值的能力;那专家会问老板医院未来盈利的可能性,老板说做事先做人嘛。笔者觉得对这类民营医院还是敬而远之为妙。
 
       医院高管的有效组合
 
       相信不少管理者看过《亮剑》这部电视剧,剧中李云龙和赵刚给人印象深刻。李云龙擅长打仗,业务能力强,但路子很野,思想活跃。赵刚则属于典型的政工干部,深得组织信任,业务能力不能说没有,但相较之下可视为一般。其实,很多民营医院不缺这两种人。
 
       在大多数情况下,民营医院有两个管理角色——总经理和执行(业务)院长。二者经常尿不到一个壶里去。这种角色错位现象莆系医院尤为明显。执行(业务)院长觉得总经理没业务能力,总经理认为执行(业务)院长过于墨守成规。真正精诚合作的少,互相撕逼的,倒是多了去了。
 
       有一个法子,可以避免这种现象,那就是资深职业院长。这样的人才既能得到江湖的认可,既熟悉真正的医疗市场规则,也能得到庙堂的信任。然而,这种人,在今天民营医疗圈子里是非常少见的。关键问题是有想法又能执行的主事者是谁?在笔者服务民营医院10多年来,还没见过合体且私交极好的高管组合。不过话说回来,这种组合在集团公司董事长的眼里是什么:高管是不是互相勾结?那么,最好办法就是互相制衡,而不是好得穿一条裤子。
 
       医院高管怎么做好员工的教练
 
       民营医院运营管理时需要给员工一定的成长空间,如果不具有这种空间,优秀员工就会离开。什么忠诚度,什么核心价值观,也都成了表面功夫。倘若一家民营医院失去了人才,还有什么?的确,民营医院非常需要颇具个人魅力且说话做事雷厉风行的高管,这种高管通常是个牛人。但是牛人也有牛人的烦恼,没有决策权利,只会等着总经理发号施令,否则就不会执行。
 
       虽然民营医院强调的是执行力和效率,但存在一些既没有实践经验,又不理解医院文化,却在较高职位上的夹心层人员。久而久之,他们太习惯于发号施令了,导致很多下属习惯耳提面命,久而久之就没有了决策的能力,也没有决策的意识。貌似老板的决策力提升了,但整个医院会变成了一言堂,抑或因为人才瓶颈停滞不前。
 
       如何培养下属的决策能力呢?一个很重要的方法就是善于辅导下属。如何辅导下属呢?就是作为一个高管,不仅要“授权于人”,而且要“赋能于人”。在培养下属责任心的过程中,得到培养最多的人其实是自己。第一你相信,第二你做到,第三你身体力行去贯彻。首先我自己要被套牢,然后才去想,别人如何套牢。只有真正打心里认为和大家平等,才会有真正的气势。自己把自己搞定,才能搞定别人。不搞定自己,搞定别人就难。
 
       另外,高管的一个重要的特质就是要善于提问,让下属不仅知其然,也要知其所以然。一个好的问题应该是开放式的提问,也就是能让别人有所启发的。还有,不要在提问时轻易给出自己的建议。因为你连别人的情况都没搞清楚,你给出的建议多半是没有针对性。就算你的建议很好,当别人没有开始进入反思状态的时候,他们也听不进去你的建议。善于提问的人多半是对这个问题有过深入思考的,能通过表象看本质,而且洞悉人性的弱点,因此能够通过犀利的问题点醒“梦中人”。
 
       在管理运营团队时,别找那些跟投资人老板想法非常相像的人,而要找那些能让老板变得更全面,并能通过质疑让老板获得运营管理智慧的人才。利用正向和逆向思考的力量,唯一的解决办法是,愿意花大量时间学会去倾听人才提出的点子。保持谦逊,多反思自己的观点和动机,才能确保不偏离既定的经营目标。
 
       目前民营医疗运营管理的一个核心的要素,需要在经营实力上推进多元化,深化医院运营的专业度管理,寻求与资深职业管理人合作共赢的方法。努力把医生人力和学科医疗资源潜能,尽快转化为医院运营业绩起飞和增长的实力。更需要“敞开胸怀”主动走出去寻觅真正的资深职业管理者来合作,唯有打破“传统思维”,才能真正以患者医疗需求为中心,建立起全新的医院价值体系和价值链条,能够以病患者诊疗服务有效果为核心,打造更合适信息化时代的消费者需求的医疗服务产品战略新路径。
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