如果2C走不通,互联网医疗最值得抓住的B是谁?

许多互联网医疗创业公司的业务模式从一开始的2C模式转向尝试B2B2C的模式。

       Bessemer风投副总裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次访谈中提及,许多互联网医疗创业公司的业务模式从一开始的2C模式转向尝试B2B2C的模式。在中国我们也看到了这种探索性趋势。这种转变其中有何逻辑?

 
       这里的C端主要是指普通消费者或患者。这种对B2B2C模式的尝试并不一定全面放弃2C模式,但却将营收的希望相当程度的寄托在B2B2C上的突破。互联网医疗B2B2C的几个主要B方:企业雇主、保险公司、医疗机构、药品零售商,前两个以往业界有一些谈论,后两个业界还较少谈论。这里之所以没有制药企业是由于本身并不直接向C端销售产品而是通过医药流通公司进行销售,因此制药企业不能成为帮互联网医疗产品或服务推向C端的桥梁,而更多的是反过来把互联网医疗产品作为广告输出的媒介。所以,这里所讲的B端没有加入制药企业。
 

如果2C走不通,互联网医疗最值得抓住的B是谁?
 
       我们可以一起看看这几个B端都有哪些特点,潜力如何?怎样踩准他们的核心诉求点?
 
       ●企业雇主非刚需,上规模有难度
 
       企业雇主采购在线医疗服务,作为员工福利提供给员工使用。美国几个著名的在线问诊公司几乎都有提供这样的对雇主业务,例如American Well,包括已经成功上市的Teladoc,他们都有面向雇主的业务。而Sherpaa这家更是全部面向雇主客户,没有直接2C的业务。今年5月,春雨医生开始面向大型企业推“私人医生”服务,尝试雇主支付的盈利模式。
 
       即便国内的企业除了社保之外,并没有类似美国的政策强行要求企业购买商保或其他健康相关的服务产品,但一些大企业还是会每年拿出部分预算来采购健康类福利产品,例如健康类商业保险、健身会所会员资格、健康体检等。不少企业还将健身运动作为宣扬健康企业文化的一部分,设置制度激励员工健身,甚至以部门健身运动执行的量化指标来作为考核部门主管的指标之一。但这部分企业需求在中国毕竟不是刚需,企业福利管理部门的采购备选列表里已经有长长的一串可选项,而每年的福利支出却不可能大幅上调,想要在这块蛋糕上切下一块还是有难度的。不过,10年前开始兴起的员工健康体检服务就是成功切下这块蛋糕的先例。
 
       ●保险公司超大稀有,适合战略捆绑,不适合作为目标客户
 
       保险公司采购互联网医疗产品或服务的目的是多方面的。一是增加其保险计划的附加价值,以便更好的销售保险产品。二是借助互联网医疗手段对投保人进行正面的健康干预,以某种激励方式降低投保人的患病风险,从而降低理赔概率。还有一种目的是看重了健康数据采集价值,希望拿到更多的个人健康数据,以便根据数据分析来优化设计保险产品。
 
       这几个目的是相互交织的。例如保险公司与在线问诊公司合作,例如Teladoc和安泰的合作,投保人可免费使用在线问诊服务,这即增加了保险产品的附加价值,事实上还能降低理赔费用。因为参保人有了线上选择就会更少去门诊看病,而保险公司以批发价使用在线问诊服务的费用很可能要大大低于参保人去实体诊所花费的门诊费。再例如,保险公司采购健身手环激励参保人使用,促进他们提高自我管理意识,降低患病概率,同时还能将相关的个人健康数据信息对比理赔数据,寻找内在关联因素,从而更优化保险产品设计方案。有些保险公司提供具有电子个人健康记录性质的健康管理APP工具,激励投保人使用也有获取数据的目的。
 
       总的来说,保险公司的需求主要以控费为核心。如果你能证明自己能帮保险公司有效控费就有可能切入这个市场。然而保险公司的数量非常有限,被几家第一梯队的互联网医疗公司瓜分之后,其他相似领域就很难再有机会切入了。已经有切入的企业会更多从战略层面寻求合作,力图与保险公司长久地捆绑在一起。与保险公司合作,并不总是单线性的B2B2C,也可能是B与B联合后再2C。也就是保险公司与互联网医疗公司合作,例如共同设计健康险方案,共同销售,分享利益。因为单线性地与保险公司这种超大又稀有的客户群进行直接交易对企业收入构成的合理化有负面影响。此外,还有部分保险公司倾向于直接投资自行开发互联网医疗的相关产品,而不是通过采购合作的方式。
 
       ●医疗机构未来的潜力需求方
 
       在中国,将医疗机构作为埋单方的互联网医疗项目还很稀有,在这方面医院仅有医疗信息化方面的IT采购需求,还未真正形成使用互联网医疗软硬件工具的强大驱动力。然而不同的是,美国的医院正在经历一轮新的管理思想变革,就是以患者为核心,更注重患者体验,更注重协同医护,更强调以效率和效果为导向的经营思想。在这种变革思想的驱动下,以梅奥诊所、克利夫兰诊所为代表的创新型医院正在尝试并应用互联网医疗新手段。例如给医生护士配备移动硬件,提高移动协同效率;或者给医院的患者或术后待康复患者戴上可穿戴监测设备,实时监测数据。例如梅奥曾与Fitbit合作,用以跟踪监测心脏手术病人的恢复情况。再例如,麻省总医院与首个获得美国远程医疗协会认证的公司American Well合作,利用American Well的远程医疗平台来实现虚拟问诊,从而将其服务从医院扩展至家中。
 
       民营医院长久以来在中国医疗体系中居于从属地位,市场份额较小,但随着国家政策对社会资本办医的持续鼓励,外资医院的进入,以及优质医生资源的进一步解放,民营医院迎来整体升级的有利契机。新一代民营医院更有意愿引进先进的管理理念和工具,提升体验,提高效率来赢得自己在中国医疗产业中的地位。在这样的风潮形成之后,部分创新意识较强的公立医院也可能会及时跟进。此外,国家医疗支出持续增长,政府对医改最直接的期望是降低成本,围绕这个部分的改革正在推动中,如果互联网模式能有效实现这一需求,政府采购资金也会有部分通过公立医院对一些互联网医疗项目进行采购。因此,我个人认为未来和传统医疗设备采购一样,医院采购、合作或自行开发互联网产品将逐渐成气候,虽然过程可能相对漫长。
 
       值得注意的是,这里对医院的核心价值集中体现在以下几个方面:
 
       1、提升患者体验和疗效,从而令患者更愿意为高端服务埋单。
 
       2、将医院的服务延伸到院外,延长医院服务的时间长度,增大医院服务辐射的空间范围。这也意味着医疗机构可以获得更多的服务价值变现机会。
 
       3、提高资源利用效率,降低成本。在同等资源投入的情况下获得更好的疗效,或者在同样效果的情况下减少成本。
 
       互联网医疗创业项目不妨从以上视角寻找可能性,然而部分领域该有的临床试验要有,该拿下的准入许可和认证得拿下,否者徘徊在灰色地带很难图谋突破性的发展。
 
       ●药品零售商合作还是竞争?
 
       就零售行业而言,药店算是变革得非常迟钝的领域了。然而近年来,海外一些较有创新意识的大型连锁药店开始一股脑地伸长互联网医疗触角,包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在内的连锁药店巨头,典型的是为药店会员引入远程在线问诊服务。
 
       自2011年起Rita Aid连锁药店以自建的方式开始尝试远程问诊增值服务,后转而发展店内远程问诊服务站Healthspot。Walgreens最开始也通过自己的药剂师员工为会员提供远程问诊增值服务。随着Teladoc、 American Well等美国在线问诊服务公司规模的不断扩大,边际成本也越来越低,药店自营的在线服务边际成本越来越不及专业在线问诊服务公司的成本低了,而店内服务站必须在药店现场才能使用,触角规模有限。2014年9月Walgreens最终开始采用MDlive这家在线问诊平台为其会员提供服务。而就在上个月末,CVS Health美国第二大连锁药店宣布通过与3大主流在线问诊公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作强力拓建它的远程医疗服务体系,在此之前CVS Health在其店内也有开设Minute Clinic远程问诊服务站。
 
       个人医疗开支很大一部分是花在药店买药上的。对主流实体连锁药店来说,也有不少能支持社保报销,除参保药品外,消费者还有大量其他药品采购的需求。远程问诊领域与药品零售关系密切,在线平台需要走通线下购药环节,药品零售希望上延影响消费者决策。在过去,双方都企图采用某种方式将触角伸向对方的地盘,在国内我们也看到两方滋生出竞争的苗头——药店要搞远程问诊服务;在线问诊平台想搞医药电商。美国这三家药店零售巨头的战略路径或许能给我们一些启发。琢磨琢磨,你就会发现:作为在线问诊创业公司,如果你强大,你就更有可能与药店强强联合,实现共赢;而如果你虚弱,药店不但不会与你合作还将分食掉你的地盘。最后这又是一个鸡生蛋蛋生鸡问题。
 
       ●互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍?
 
       从以上分析的几方情况中,我们可以发现互联网医疗中B2B2C模式有两类不同的方式。一类B端直接埋单,提供给C免费使用,C使用之后B没有直接获得收入,但获得了其他某种形式的收益;另一类可以将B端理解为战略合作伙伴,双方合作联合推出经过战略优化的产品或服务再共同去影响C,最终这种服务或产品还是由C进行消费决策。
 
       互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍?这里的障碍可以分为两类:一个是使用障碍,也就是得有意愿去使用;另一个是支付障碍,愿意为此埋单。
 
       许多互联网新创项目都存在使用障碍,这是因为他们所设计的产品和服务的受众对象缺乏使用的刚性驱动力,看似产品很有价值,但仍处在可用可不用的状态。比如说,对自身的健康管理人人都是有惰性的,明知道这样做更有利于健康,但以往没有这么做,未来也很难去改变。因此许多对健康有好处的产品和服务却很难靠消费者自觉性来形成使用习惯。在消费者自身缺乏内驱力时,找到自身有驱动力的B端去推动C端则顺理成章的成了一种解决方案。
 
       支付障碍来自医疗消费的支付习惯。人们对一般性医疗服务的消费的重要买单方是社会医疗保险,虽然其中的部分支出仍是消费者自己支付,但这两种支付方式是捆绑在一起的,你不能把他们割裂开来分别支出。如果互联网医疗创业公司提供的服务不能实现将社保支付捆绑进来,那么消费者就很难接受这种新型服务方式,因为这无疑会增加个人医疗开支。
 
       并非所有B2C的项目都在向B2B2C模式转变。了解了以上两类障碍,如果你的产品是直接面向C端的就要思考如何规避这两类障碍。也就是说得设计对消费者有强烈的使用驱动力的产品,这种使用驱动力能进一步推进支付意愿最为理想,如果驱动力不够,也还不足以形成支付意愿,那你就得考虑如何通过其他支付方来替你的用户埋单了。
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