公立医院的院长,能不能操好民营医院的盘?

公立医院院长加盟民营医院时除自身诸多优势外,往往存在很多问题,亟需厘清认识。

       咋一看,这个问题似乎不是问题:正规军的院长还当不好游击队的家?笔者觉得咱们还是稍安勿躁。威名远扬的皇家马德里队要是踢盲人足球,可能都未必是中国盲人足球队的对手,因为规则变了,答案也就变了。那我们就看看民营医院与公立医院院长的联姻,会在什么地方、或者已经在什么地方出现了问题。

 
 
       问题一:观念、心态没转过来,适应能力不强
 
       实事求是地说,公立医院的院长有很多的优势:管理大型医疗机构的经验、对行业规律、学科建设的认识与把握、行业内部丰富的人脉资源等等。但是,孙子兵法中有个著名的观点叫“战胜不复”,即要想取胜,就不能简单地模仿与重复。比如,在一片沃土和在一片盐碱地上种庄稼,种子处理、浇水施肥等是有很大的差别的。而公立医院的院长走进民营医院后,并没有意识到自己已经从沃土走进了盐碱地,还是按照以往的做法、常常不计成本地操作,双方的矛盾很快就会产生。
 
       这个矛盾的根本,就是公立医院的院长对民营医院缺乏深入的认知,对民营医院的丛林战法不屑一顾、也不愿意去了解,从心底里没有放下公立医院的架子与习惯做法,这样双方即便在一起合作,也是心猿意马,很难成功。
 
       以人力成本为例,公立医院的做法是规范操作、注重流程、一个萝卜一个坑;而民营医院是复合型人才、复合型工作,乱拳打死老师傅,千方百计减少人力成本。
 
       公立医院的院长,以往担负着众多公共关系、迎来送往的工作,而在民营医院,这些工作都是老板去做,院长就是抓效益、抓质量与安全,但部门不整、人员不齐(还经常辞职)。如要在规定的时间内实现闭关完成业绩指标,院长只能身先士卒、亲自上阵。所以很多空降民营医院的公立医院院长,已经对此表现出了严重的不适应。
 
       问题二:医院经营观念缺乏情境色彩,少变通
 
       这是一个典型的屁股决定脑袋的问题。
 
       民营医院建院时间短、品牌沉淀差、医院没有知名度,需要开展必要的营销活动,以使更多的患者知晓、到院体验并逐步转为忠诚顾客。
 
       一些民营医院的广告营销很不规范、被行业诟病,而公立医院的院长信赖学科建设的程度远远超过广告,所以公立医院的院长到新建的民营医院任职后,第一件事就是排斥、拒绝民营医院打广告、做竞价的传统营销模式,严格按照公立医院学科建设的方法推进医院的运营。
 
       市场是一只看不见的手,不以任何人的意志为转移。按这种方式运作的民营医院,没有广告,也很少有负面信息,当然很好;但是也没有患者、没有收益,老板嘴角都是泡。
 
       在此,笔者阐明两个观点:(1)就医院经营的方法而言,打广告和打违法、虚假广告是两个概念,营销不是一种低级下流的行为;(2)公立医院的规模发展、学科建设及虹吸效应等,是多种因素促成的,即便在公立医院内部都很难相互间简单模仿,对民营医院就有更多的不适。中国红军第五次反围剿的失败,就是共产国际照搬苏联的正面作战的思想体系造成的,而毛泽东的成功,则是把马列主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合。这就是医院运营的情境色彩,如同我不主张公立医院打太多的广告一样。
 
       尊重技术、敬畏技术,不等于可以漠视基本的市场营销法则。有位公立医院的院长到民营医院任职后,对他请来的当地一流的专家团队非常自信,认为患者一定会被专家团队的技术水平、治疗效果等吸引,因此拒绝广告和竞价,甚至拒绝对专家的宣传与包装,结果医院每天冷冷清清。为此,我们做了200份样本的专家知晓度的市场调查,结果患者对这些专家的知晓率不到2%!这就是中国医生离开医院母体后的品牌现状,这也是民营医院没有资格坐门等客的根本缘由——医院的知名度与公信力远远低于公立医院!
 
       问题三:缺乏换位思考,不熟悉民营医院经营的辩证法
 
       某公立医院的A专科发展得特别好,其业务院长到民营医院操盘后,也要耗巨资在民营医院打造这个A专科,甚至扬言要超过公立医院的A专科,可老板却面露难色。
 
       这是一个纯粹而简单的路径依赖。就是民营医院该专科建设的真比公立医院好,就一定会在门诊量、科室收益等方面超越对方吗?很难。综合抢救、多学科合作、人才团队等问题怎么办?退一万步讲,民营医院现在有与公立医院正面冲突的资本吗?民营医院非要主动把自己送到公立医院的炮口上吗?
 
       既然如此,结合前面两点所述,公立医院的院长到底该怎样与民营医院合作?还有没有新的、切实可行的路径可走呢?
 
       合作,除了彼此尊重,就是换位思考,按照医院发展的实际情况、实际需求确定工作的重点。民营医院的发展,绝大多数不是一个如何高大上的课题,而是一个如何生存下来、小步快跑的问题,具体来说就是怎么增加门诊量(住院量)、增加收益、进而增强竞争力的问题。对民营医院来说,能打开患者到院渠道的院长最优秀,能带来患者量的医生最牛逼,其他都可以先放一放!如果明晰了这一点,公立医院的院长到民营医院后,能不能先利用人脉的优势、行业地位的优势、相互比较了解信任的优势,及公立医院医保额度、病床、住院时间有限等现状,先补充民营医院必要的技术力量、检验设备等,然后把公立医院出院的患者先转到民营医院进行康复等治疗,双方形成上下游的、医联体式的合作关系。类似合作搞多了,多点执业的通道打开了,混合式经营的模式建立了,民营医院的生存就不是问题了,这个时候再回过头来做学科建设、做品牌规划等也绝对不迟。
 
       活着,才有机会,这就是民营医院经营的辩证法;越来越能接受现实,而不是越来越现实,才是一个职业经理人在市场中真正的浴火重生与涅槃。
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