我想叫醒一些人,医药行业哪来的寒冬?

新常态来了,三期叠加,前期的政策红利到头甚至透支,现在要还回去,思维转变不过来,心不甘情不愿,简单得出寒冬来了的草率结论。

        寒冬一般来说指的是冬季的严寒,严寒是表象,万物凋零是结果,因凋零而导致生态供应匮乏。但医药行业显然不是供应匮乏,而是严重的供应过剩,因产品过剩(17.9万个药品批文),特别是垃圾产品过剩造成产品同质化严重,市场上靠拼费用玩客情获取销量。


我想叫醒一些人,医药行业哪来的寒冬?
 
       很多「寒冬论」者一直把这些不合规的做法看做是处方药营销方式,长此以往竟视为常态而不知是病态。现在新常态来了,三期叠加,前期的政策红利到头甚至透支,现在要还回去,思维转变不过来,心不甘情不愿,简单得出寒冬来了的草率结论。
 
       假如药企的价值观、方向、方法正确,哪有什么寒冬?即便真的寒冬到来,大地一片萧索,反而是帮助自己淘汰竞争对手,求之不得才是。因此,准确地说,医药行业不是寒冬来了,而是进入结构性调整时期。
 
       中国逐步进入人口老龄化的「未富先老」的危险时期,一方面医疗需求逐年提升,从这个角度来说,对医药产品的需求也是逐年上升的。但另一方面,为医疗埋单的医保资金却日渐捉襟见肘,因此,大环境不允许之前运行了20年的药品经营方式继续存在,药企需要转型,但问题是如何转?这才是问题的结症,也是业界普遍迷茫的!迷茫的时候,要看清医药行业究竟发生了什么本质的变化。
 
       医药营销新常态:进入B2G模式(business to government)
 
       随着医改各项政策的持续深入,药品未来的趋势是:价格越来越低,市场准入门槛越来越高,医院使用越来越严,医生处方越来越难。
 
       而从现在的招标政策来看,市场准入日趋复杂,除了应接不暇、花样翻新的降价措施外,一个重要的变化是,药企不是过去那样派出医药代表和某个医院(医生)谈合作,而是医药行业和整个国家的医改政策在谈生意,是标准的B2G模式(business to government)。这从今年以来浙江、福建、安徽等地的招标采购方式可以看出发展的趋势。
 
       比如,福建和安徽划定一定范围的招标目录(福建2655种,安徽1118种),各地在总目录的基础上再遴选地市一级的采购目录,最后医院或联合体再勾选需要的药品进入医院。
 
       这三部分工作,都以集体的名义来决定某个药品能否进入该省/市及具体的医院,不仅组织严密(小范围集体商议且相对保密),而且条件苛刻(砍价),几乎将过去由医药代表或代理商进行的点对点医院开发工作转化成为一次性的集体打包采购。换句话说,过去在市场上,代理商仰仗和某家医院关系好有医院开发能力变得不那么重要,因为这项工作在很大程度上由B2G模式所取代。
 
       B2G模式对营销方式的影响:弱化销售职能
 
       因此,药企要拥有好产品+强大的政府事务能力,销售不是不重要了,而是被淡化了。只有真正有治疗效果的产品,且不可被替代的药品才是好品种,强大的市场准入能力将是开创医药市场的一股决定性力量。
 
       没有强大的政府事务团队带着好产品解决市场准入,后面的销售活动无从展开。而解决了市场准入壁垒,就会出现剩者为王的柳暗花明,进入市场的,销量随之而来。随着药品使用政策的逐渐规范,1500个品规将成为未来各地一个普遍的限制性标准,这一作用会更加明显。福建、浙江、安徽、上海几个省市的招标特点呈现这个特点,并且这个趋势将日趋完善。
 
       未来还将通过GPO方式甚至PBM公司与药企直接谈判采购,带量采购,用量换取价格会是未来发展的趋势(虽然现在还没能体现量价挂钩,但这是发展趋势。药品交易将呈现B2G模式,销售作用更加被淡化。)以上各种方式的更迭,无一例外都是强化了B2G模式而淡化了营销活动中个体的作用,无论是药企还是药企的从业人员,需看清这个变化并适应之。
 
       药企如何应对?
 
       未来的医药价值链上,最具有含金量的一定是产品、市场准入、终端推广能力,而过去细分出来的医院开发、推广上量的部分工作,随着政策的演变将被整合进入市场准入范畴中。
 
       基于此,药企要转型,首先要根据以上招标趋势认清形势,重新改变药企营销体系,进行业务流程再造。结合上述分析,未来的营销队伍,大量需要具备市场准入能力+产品推广能力的符合型人才。而只能依靠大品种的光环,或高空间来推动市场的销售人员无疑是处于危险的边缘。政府事务下沉到市场一线,销售人员同时要熟悉国家及当地的医药准入环境和相关政策,并具备产品推广能力,三项一叠加,形成未来药企新的营销体系建设。
 
       药企在营销层面应该着手准备
 
       1.公司内部产品的再次梳理和重新定位,药企应该舍得在此投入预算,请专业的医药咨询团队完成相关工作
 
       2.符合医药宏观环境变化的营销模式调整,究竟是直营还是代理制,代理模式中采用底价招商还是佣金结算,应结合企业实际情况具体分析研判。 
 
       3.改造营销组织架构:1)重新定位政府事务部,将其纳入营销体系,并与销售区域对应同步完成整合;2)结合营销模式调整,原销售团队的改造;3)对原有代理商代理体系的调整。
 
       积极备战医药分业带来的机遇
 
       医药分开是医改的重点之一,国家对此进行了专门的顶层设计,商务部、卫计委、药监局等多部委联手推进。虽不能预判何时能够实现,但从欧美日等发达国家的经验来看,分开是迟早的事,这是行业发展规律。此外,结合当前新常态下的行业走向,药企应积极备战医药分开所带来的医药分业,药品从医疗机构剥离出来,医疗终端的药品销售逐渐流失到院外社会销售网点。药企必须要考虑公立医院以外的药品销售市场,这既是战略发展布局,更是生存问题。
 
       1.社会零售药店
 
       据商务部最新统计,截止至2013年底,全国共有43.26万家社会零售药店。2014年全年药品流通市场销售总额为15021亿元,其中药品销售额为 3004亿元,占比约为20%。是除了公立医院以外的第二大渠道。
 
       假如处方药想布局药店,处方来源是一大关键。根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》 等等相关政策的精神:患者可自主选择在医院门诊药房或凭处方到零售药店购药。因此,处方流动到院外,在政策上不存在壁垒。很多地方的药店对处方管理不严格,仍旧可以进行钻空子,但漏洞迟早会被监管补上,钻空子显然不能成为公司运作零售药店的策略。因此,如何获取处方,需要认真分析,发现机会。
 
       药品落标/弃标了,但之前在公立医院仍有存货,并且医生的客情基础仍在。此时需要和医生沟通,继续获得医生的处方以维持院外销售。此外,应搭建院内与院外的信息、处方、患者的流动渠道,根据产品特性,设计好价格体系和售点。并在售点做好产品陈列、店员教育工作。第三,应由于处方药不能在大众媒体上做广告,因此如何影响患者就成为了处方药营销的一个难点。可以搭建按病种管理的患者社区、病例收集、以及新媒体+移动医疗项目之间的配合,形成有效的多渠道营销(MCM),这也是未来患者教育的发展方向。
 
       2.民营医院
 
       据中国医院协会民营医院管理分会与社会科学文献出版社共同发布的《民营医院蓝皮书:中国民营医院发展报告(2014)》显示,中国民营医院近年来每年以17%左右的速度增长,截至2014年第一季度,全国民营医院数量已达11514家,数量占全国医院总数的46%。照此增速,2015年内,民营医院的数量将会达到并超过公立医院的数量。此外,从18大以来各项政策鼓励社会办医,「非禁即入」,以及医生多点执业的逐步放开,民营、公办民营、外资医院、专科诊所等等各种类型的非公医院发展方兴未艾。
 
       以上数据告诉我们:未来的趋势是,医院市场不再是公立医院一家独大,多样化的社会办医力量在政策及资本的推动下将带来用药渠道、用药结构的多样化。具有药品处方权(推荐权)的医生也将有更多的选择。因此,药企应该适时调整自己的经营策略,抓住非公医院发展的良好态势,积极布局。
 
       传统医药业务之外的布局
 
       除了传统药品经营方式外,随着医药分开的推进(推进速度可能会超过先前的悲观论调),医疗机构药品预估会流到院外10%-15%,按2014年的药品销售数据统计粗略估算,至少将有1500亿药品离开公立医院医院销售。问题在于是流向民营医院、传统的药房还是医药电商?抑或通过移动医疗的各个项目,如医患平台或慢病管理项目来分解蚕食这个海量销售。因此,药企除了在传统领域积极发展以外,还得留意新的销售渠道和模式,积极关注以上领域的发展和布局。
 
       综上所述,药企在新常态下的战略应紧紧围绕两点:一是如何在原有市场上迎接新政策的挑战,保住存量市场继而获得增量市场;二是在互联网+医药的背景下,如何适应新的打法,赢得未来市场竞争的先机。
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